Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

ПСР в 2012–2016 годах — в те годы мы в отрасли мучительно вырабатывали новый подход к эффективности бережливости. Одновременно он был организатором многих отраслевых мероприятий, таких как «Люди Росатома», различных конференций руководителей. Он видел, как от года к году трансформировалась стратегия атомной отрасли в целом и как зарождался и развивался спецназ атомной отрасли — лидеры Производственной системы «Росатом».

На слайде на следующей странице сверху представлена модель Марка Розина — стратегия управления изменениями; а снизу — модель управления жизненным циклом инцидента, предложенная для ПСР.

Методическая рамка стратегии системного развертывания

Марк Розин, «Экопси»

В. И. Ананьин, «Особенности национального управления», электронный журнал «Управляем предприятием», 20.10.2014, № 10 (45)

Версию сверху мы видим впервые, и потому прокомментирую ее подробнее. Обратите внимание, что на слайде представлены пять подходов (пятый — сотрудничество, мы к нему вернемся отдельно). Шкала по горизонтали показывает, есть у реформатора ресурсы или нет. Шкала по вертикали показывает степень воинственности: от готовности к конфликту до ориентации на мир.

Первый подход — реинжиниринг. Это такой подход, который очень часто мы видим в России: когда реформатор выступает хирургом, когда трансформация идет жестко сверху вниз, когда есть ресурсы, драйв, готовность к любой войне, к любому конфликту. В результате часто реформатор получает эту войну в виде Куликовской битвы или в виде партизанской войны и саботажа. Еще одним из рисков этого подхода является то, что может начаться имитация бурной деятельности, когда верхушки качаются, а внизу тишина. Или быстрый, но неустойчивый результат. Это мы все на себе испытывали.

Второй подход к управлению изменениями — мягкая сила. Марк понятно описал ее в логике присоединения, когда реформатору надо побежать с коллективом, с теми, кого он подвергает оптимизации, переводу из текущего состояния в целевое: надо побежать сначала с их скоростью в их направлении, затем медленно разворачивать их в процессе бега в нужную сторону. Фактически это айкидо, когда надо использовать энергию противника в своих целях.

Здесь реформатор, несмотря на наличие у него ресурсов, не горячится, становится своим для коллектива, проявляет уважение к культуре организации. Риски этого подхода мы тоже видели в жизни неоднократно: когда такой «комфортный реформатор» присоединяется и растворяется, а потом выясняется, что не он повел коллег к изменениям, а его утянул коллектив.

Третий — это островной подход, когда существует недостаток ресурса и миротворческое, миролюбивое настроение тех, кто хочет внести изменения. Марк примером применения такого метода называет «белую» металлургию на ЧТПЗ, когда несколько цехов сделали «белыми», а остальные сохраняли «черноту» во всей красе.

«Белая» металлургия для ЧТПЗ — это философия преображения, которая стала синонимом уникальной культуры компании, связанной с организацией и оформлением производства.

Работникам «белых» цехов и платят побольше, и внимание к ним серьезнее, сотрудники остальных цехов испытывают сложные чувства: они боятся реформирования, но в то же время им интересно и завидно.

По гипотезе Марка, это приводит к тому, что все стремятся стать «белыми» и остров превращается в материк, у которого есть свой новый флаг, свое новое название, которыми вначале обладает только реформируемый остров.

Четвертый — это блеф. Если снова использовать образ бегущего реформатора, то в данном подходе основное — это не присоединиться и аккуратно поменять направление, а обогнать, развернуться лицом и со страшной мордой что-нибудь заорать, чтобы выглядеть по-настоящему пугающим. То есть изображение максимальной неадекватности.

В жизни бывает попроще: часто тех, кого надо подвергнуть реформам, пугают мифическими угрозами о том, что будет с ними, если они не поддадутся изменениям. То есть придумывается, например, образ разъяренного большого начальника, что помогает добиваться необходимого.

Просто через эту конфронтацию реформатор расторговывает готовность к изменениям, обменяв ее на снятие страха.

Все четыре подхода стратегии изменений предполагают, что линейный персонал завода, региона или города, который должен подвергнуться реформированию, этого не очень хочет.

Если это не так и мы вдруг оказываемся в коллективе с мощным лидером, где вся команда является лидирующей и коллектив настроен на изменения, тогда начинается сотрудничество. Но такое случается крайне редко.

Теперь к нашей действительности. На этом слайде мы изобразили гипотезу совмещения модели Марка Розина и модели режима ЧС, системы и культуры на примере изменений в бережливых регионах.

Стратегия системного развертывания бережливости в регионе

Начнем с того, что, конечно, все сделанное Росатомом за последние четыре года в почти трех десятках регионов России, которые заявились как бережливые, начиналось с островного метода: мы делали проекты, отдельные образцы школ, поликлиник, больниц, служб занятости, заводов, МФЦ и тому подобное.

Другое дело, что у нас это было на порядок сложнее, так как в отличие от условно «белой» металлургии, где хозяин, оператор изменений, был всегда рядом, видел одновременно «белые» и «черные» цеха, внимательно наблюдал и подыгрывал этому вовлечению «черных» цехов в число «белых», у нас часто эти острова находились за тысячи километров друг от друга. И без административного ресурса, например губернатора, коммуникацию между островами выстроить очень сложно. Поэтому если изменения затеяли всерьез, то вся эта островная культура достаточно быстро должна начинать стремиться к системе с точки зрения тиражирования этой островной культуры.

Дальше, как следует из слайда, перед губернатором стоит выбор: тиражировать через мягкий вариант или через жесткий. 1 Почти все выбирают мягкий вариант с элементами жесткости. Жестко может сработать в том случае, если зафиксировать цели по бережливости в КПЭ губернаторам, а мы этого пока предлагать не собираемся. Губернаторы и по уже существующим 20 КПЭ еще серьезно «плавают». Добавлять им головной боли точно не хочется.

Стратегия блефа 2 при этом почти бессмысленна, поскольку она применяется только в том случае, если какой-то нерадивый заказчик вдруг через шаг сам испугался своего заказа, а нам стало жалко бросать «тех, кого мы уже приручили», людей, которые переключились, и мы как-то пытаемся спасти ситуацию, стращая губернаторов Москвой или тем, что мы уходим. По-человечески — понятно, а в реальности — лучше сразу уходить. 3 Что мы и делали уже несколько раз — «бережливый локдаун».

Я сознательно удалил из нашей схемы пятый подход, который был у Марка Розина, — сотрудничество, потому что у нас сотрудничество присутствует с самого начала как базовый метод. Первое, с чего мы начинаем, когда заходим на территорию, — выясняем, нужны ли бережливые изменения самим заказчикам, собираются ли они меняться, и сообщаем, что мы ничего не собираемся делать сами, только руками людей, которые находятся