Роберт Хэгстром - Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Стратегия и тактика великого инвестора

Следует признать, что Уоррен Баффет и Чарли Мангер и в этой ситуации так же, как и в своем стремлении быть искренними со своими акционерами, пользуются преимуществами своей защищенности в компании Berkshire Hathaway – им нет необходимости опасаться увольнения, и это освобождает путь для принятия нестандартных решений. Кроме того, менеджеры, которые обладают большими коммуникативными способностями, должны уметь убеждать держателей акций в целесообразности изменения курса компании (даже если это влечет за собой краткосрочное сокращение доходов), если это приведет к получению несопоставимо лучших результатов через определенный период времени. Неспособность сопротивляться институциональному императиву, по мнению Уоррена Баффета, во многих случаях свойственна не столько владельцам компании, сколько ее менеджерам, которые не готовы к коренным изменениям в ее деятельности.

Некоторые менеджеры осознают, что их компания нуждается в кардинальных изменениях, иначе она может столкнуться с угрозой закрытия. Но даже в этом случае реализация плана обновления работы может оказаться слишком сложной для большинства менеджеров. Многие из них поддаются искушению купить новую компанию, вместо того чтобы решать возникшую проблему посредством непопулярных финансовых мер.

Почему большинство менеджеров поступает именно так? Уоррен Баффет выделяет три фактора, которые, по его мнению, оказывают наибольшее влияние на формирование подобной линии поведения менеджеров. Во-первых, многие руководители не могут контролировать свое стремление к активным действиям. Такая гиперактивность часто находит выход в неоправданном поглощении других компаний. Во-вторых, большинство менеджеров сравнивают такие показатели своих компаний, как объем продаж, уровень доходов и размер оплаты труда высших должностных лиц, с соответствующими показателями других компаний, принадлежащих к той же отрасли, а также к другим отраслям. Такое сопоставление неизменно приводит к еще большей активизации деятельности компании. И последнее: Уоррен Баффет убежден в том, что большинству менеджеров свойственно гипертрофированное представление о собственном управленческом таланте.

Еще одна распространенная проблема – это неумение менеджеров правильно распоряжаться капиталом компании, т. е. правильно его распределять. Как отмечает Уоррен Баффет, высшие руководители во многих случаях поднимаются на самый верхний уровень карьерной лестницы, проявив свои способности в других сферах деятельности компании – административном управлении, инженерном деле, маркетинге или производстве. Поскольку специалисты такого уровня не имеют достаточного опыта в распределении капитала, многие из высших руководителей компаний обращаются за помощью в этом вопросе к другим сотрудникам компании, к консультантам или специалистам инвестиционных банков. Именно в этот момент институциональный императив и начинает свое вмешательство в процесс принятия решений. Уоррен Баффет подчеркивает, что, если генеральный директор демонстрирует намерение заключить сделку о поглощении другой компании, для оправдания которой требуется, чтобы коэффициент окупаемости инвестиций был равен 15 %, его сотрудники на удивление легко находят подтверждения тому, что компания, о которой идет речь, сможет обеспечить коэффициент окупаемости инвестиций, равный 15,1 %.

И последнее обстоятельство, объясняющее феномен институционального императива, – это склонность многих менеджеров к бездумному подражанию. Если компании А, В и С делают одно и то же, в таком случае, – думает генеральный директор компании D, – будет вполне закономерно, если и наша компания поступит так же.

По мнению Баффета, такой подход не следует относить на счет коррумпированности или глупости менеджеров. Это скорее проявление институционального императива, который затрудняет сопротивление менеджеров линии поведения, обрекающего компанию на провал. Выступая перед студентами Университета Нотр-Дам, Уоррен Баффет продемонстрировал им список, в который были включены тридцать семь обанкротившихся инвестиционных банков. Как объяснил Баффет, все эти банки потерпели неудачу, хотя объем торгов на Нью-йоркской фондовой бирже увеличился в пятнадцать раз. Эти фирмы возглавляли трудолюбивые специалисты с высоким IQ; у каждого из них было сильное желание добиться успеха. В этот момент Баффет сделал паузу и обвел глазами аудиторию. «Вы думаете вот о чем, – строго сказал он. – Как они могли прийти к таким результатам? Я объясню вам, как: бездумно подражая другим менеджерам» [18].

Coca-Cola Company

Когда Роберто Гоизуэта принял на себя руководство компанией Coca-Cola, его первый шаг был направлен на то, чтобы избавиться от всех видов бизнеса, несхожих с бизнесом, основанном его предшественником, и сосредоточить усилия компании на нем – т. е. на производстве и продаже фирменного сиропа. Это была недвусмысленная демонстрация способности компании Coca-Cola противостоять институциональному императиву.

Сокращение направлений деятельности компании до выпуска единственного продукта было, несомненно, смелым шагом. Но еще более поразительными действия Роберто Гоизуэты делало то, что он предпринимал их в то время, когда другие компании придерживались прямо противоположной стратегии. Многие ведущие компании по производству напитков инвестировали свои прибыли в неродственные направления бизнеса. Компания Anheuser-Busch инвестировала прибыли от производства пива в тематические парки. Компания Brown-Forman, специализирующаяся на производстве и сбыте вина и других спиртных напитков, инвестировала свои прибыли в выпуск изделий из фарфора, хрусталя и серебра. Все эти инвестиции обеспечивали намного более низкий уровень прибыли. Seagram Company, Ltd., глобальная компания по производству вина и других спиртных напитков, купила Universal Studios. Компания PepsiCo, главный конкурент Coca-Cola, купила акции сети закусочных (Frito-Lay), а также сетей ресторанов, таких как Taco Bell, Kentucky Fried Chicken и Pizza Hut.

Роберто Гоизуэта не только сфокусировал усилия компании на основном и самом важном продукте, но и предпринял некоторые действия по перераспределению ресурсов компании, направив их на самые прибыльные направления бизнеса. Поскольку экономическая отдача от продажи сиропов намного выше экономической отдачи от других направлений бизнеса, компания пошла по пути реинвестирования прибылей в свой наиболее прибыльный бизнес.