Юрий Борисов - Игры в «Русский М&А»

С репутацией все намного сложнее. Ее не поменяешь, как костюм, за пять минут. Да и желания такого у большинства отечественных предпринимателей нет. Десять лет все жили под девизом, что «маржа выше репутации», и в определенное время только так и можно было выжить в диком российском бизнесе эпохи первоначального накопления капитала, с «крышующими» бандитами, властью, которая делала вид, что живет только на зарплату; партнерами, которые считали не за подлость, а за доблесть вас же «кинуть». Выжили, выплыли только закаленные бойцы корпоративных войн и околовластных интриг. Но расплатились за это репутацией всего российского бизнеса как мафиозно-бандитского, олигархического, кланового, коррумпированного, нечестного, без бога в душе и морали в действиях. Войну компроматов вроде бы вели внутри страны, а репутация сложилась и вовне нее… Что особенно обидно, не только о воюющих — обо всех.

Столкнувшись с таким огульным восприятием себя «за бугром», отечественный бизнесмен задумался. Но к пиар-агентству он обращается лишь после того, как сам, собственными силами уже попытался «сделать» себе хорошую репутацию. Но на практике самодеятельность приводит зачастую не к улучшению репутации, а к ухудшению ее. Причины банальны. Здесь дело не в том, хорошие или плохие у вас в компании пиарщики, а в том, что они ваши подчиненные. И даже если их квалификация позволяет сделать нормальный репутационный аудит, то их настроенность на мнение руководства компании играет с компанией злую шутку. Бюджет утверждает первое лицо, а даже самый подготовленный пиарщик не в состоянии переубедить руководство относительно реальной репутации компании на рынке и подписать необходимый бюджет на основании постоянных трат. Кроме того, никому не нравится, когда говорят плохо о его детях, какие бы они ни были. А компания, как правило, в сегодняшней России — детище ее руководства.

В результате все репутационные действия сводятся либо к антикризисному пиару, либо (что появилось недавно) к предпродажной подготовке бизнеса западному инвестору. Первые действия, хоть и гасят пожар, но не ликвидируют пепелище. А вторые просто непонятны российскому обществу, потому что они предпринимаются не для него, а «на вынос», и посему основаны на иных ментальных и культурных традициях.

Также большой ошибкой будет представлять собственную репутацию без учета других игроков на рынке, потому что стабильная позитивная репутация конкурента затрудняет улучшение вашей репутации, а плохая репутация конкурента не гарантирует автоматически хорошей для вас.

Но главной особенностью репутационного менеджмента является его постоянность, поскольку даже высокий репутационный капитал, если его не поддерживать, имеет тенденцию к естественному угасанию. И дело даже не в пресловутом «информационном забвении», а в том, что своей хорошей репутации необходимо соответствовать. Всей своей деятельностью.

Не следует также забывать уроков нефтяных, алюминиевых, медных и прочих информационных войн, прокатившихся по России во второй половине 90-х годов и в первые годы XXI века. Не только при враждебном поглощении, но даже при попытке его первый удар наносился всегда по репутации руководства и мажоритарных акционеров компании-цели. С этим уже сталкивались даже вполне успешные компании. Опыт показал, что если у вас нет устойчивой репутации на рынке, то ее «сделает» вам агрессор. И мало не покажется. Достаточно разок внимательно просмотреть Compromat.ru, чтобы составить себе представление обо всех распространенных в стране методах «убийства репутации». А там по Чехову: «То ли он пальто украл, то ли у него украли…»

«Репутация — это деньги из воздуха, а управление репутацией — это оболочка воздушного шара, который этот воздух улавливает».

Дмитрий Старицкий

На Западе репутационный капитал ценится не меньше материальных активов. Репутационный капитал открытой компании в развитых странах мира учитывается наравне с интеллектуальными и маркетинговыми активами. В среднем он составляет от 10 до 25 % от всей капитализации компании. Есть фирмы, особенно в IT-бизнесе, иена репутации которых доходит до 80 % от рыночной стоимости компании. А падение индекса репутации компании всего на 1 % приводит к потерям в цене акций на 3–5 %. Хороший скандал может даже обрушить их цену на рынке. Поэтому коммуникационная деятельность в западных компаниях выходит на первый план, обгоняя по значимости само производство. А управление репутацией становится важнейшей задачей компаний, особенно тех, кто стремится к завоеванию новых рынков и рассчитывает на долгую и успешную работу в бизнес-сообществе.

Управление репутацией — долгий и постоянный процесс, рассчитанный не на сиюминутную выгоду, а на будущее компании. Качественный креатив и профессиональная репутационная программа — всегда хорошее вложение. Хорошая репутация позволяет менее болезненно переносить кризисы, в первую очередь информационные. Разрушение устойчивой репугации обходится намного дороже конкурентам, а иногда эта задача и непосильна для них. Всему этому есть много примеров: репутация IBM или Microsoft настолько устойчива, что никакие проблемы, кризисы, судебные разбирательства и отношения властей не могут ее поколебать. Компания Aston-Martin, работающая в самом верхнем ценовом сегменте автомобильного бизнеса, только благодаря своей давней солидной репутации смогла ввести даже фейсконтроль для клиентов. Если кто-то не понравился менеджеру салона, то ему могут вежливо посоветовать… купить «Роллс-Ройс».

Но есть и еще один момент. Согласно журналу «Форчун», 200 наиболее уважаемых компаний США, по исследованию «Томас Харрис Импульс», ежегодно тратят на пиар (без учета рекламы) в два раза больше, чем компании с менее солидной репутацией. Эти же компании постоянно ведут мониторинг угроз и имеют антикризисный пиар-план. Давно известно, что даже в развитой устоявшейся экономике внезапными бывают только 14 % кризисов, а 70 % относятся к категории постоянных, «тлеющих». Оставшиеся были более или менее предсказуемы. То есть руководство компаний в 70 % случаях знает, откуда ждать беды, которая нанесет удар по репутации. Как правило, такие кризисы имеют затяжной характер и часто «взрываются» вследствие ваших же операционных или организационных ошибок. Но такую «мину» можно обезвредить заранее, избежав репутационных потерь. И вследствие этого — финансовых.

Профессор Крукеберг из университета Северной Айовы (США) однажды точно заметил: «Кризисы, они же, как пьесы. Основных драматических ситуаций всего 36, остальные — комбинации из 36. Всегда имеются два постоянных фактора: кризис задевает людей, а они изменяют привычную цепочку принятия решений». Но трудно все списать на российский менталитет, на то, что пока гром не грянет, мужик не перекрестится. В тех же США половина крупных фирм не имеет антикризисных планов.