Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган

Авид изучала инженерные науки, но хотела заниматься разработкой и управлением продуктом. Она сделала успешную карьеру в продуктовой организации в eBay, после чего решила получить степень MBA в Гарварде. Потом она попеременно работала в мире венчурного капитала — в основном в Google Ventures — и в ведущих технологических продуктовых компаниях, в последнее время в компании Kobalt Music.

За годы карьеры она была инвестором и консультантом ряда сильных продуктовых компаний, а также возглавляла Code.org — организацию, помогающую людям освоить программирование.

Недавно за свой вклад в технологии и за другие достижения она была награждена орденом Британской империи.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ

Вот что говорит сама Авид:

Мою философию лидерства в контексте, определяемом инновациями, можно свести к трем основным принципам: 1) доверие и безопасность, 2) свобода и автономия и 3) культура и целеустремленность.

Доверие и безопасность

Лидер не обязан знать все ответы — он должен уметь задавать правильные вопросы. И что самое важное, создавать среду, которая их порождает.

Чтобы это стало возможным, лидер должен обеспечить своей команде чувство безопасности. В безопасной среде никто не считает себя умнее других, царит взаимное доверие, сотрудничество является нормой, часто возникают идеи, вызывающие разногласия, но это не создает дискомфорта, так как быть искренним и откровенным — безопасно.

Команды не должны бояться разногласий со своими коллегами и лидерами. В этой среде люди не страшатся неудач, так как это неотъемлемая часть процесса проб и ошибок. Именно так хорошие идеи превращаются в великие идеи.

Это среда, в которой высоко ценят мышление роста, а не сиюминутный успех, поощряют непрерывное образование и отвергают всезнаек, имеющих на все готовый ответ. Выявляя лучшее в товарищах по команде, вы обнаруживаете лучшее в себе самом.

Свобода и автономия

В цифровом мире, где главную роль играют инновации, где информация свободно циркулирует внутри компании и за ее пределами и где постоянно происходят какие-то изменения, характер работы все более усложняется, меняется и становится менее формальным.

В связи с этим организации нужно отказаться от традиционной иерархической структуры, которая по большей части стимулирует людей взаимодействовать с коллегами из их подразделения, в пользу системы, которая поощряет активное сотрудничество людей с разными наборами навыков из разных подразделений внутри компании и вне ее, то есть с партнерами и клиентами.

Поэтому лидеры должны целенаправленно собирать вместе сильных людей и предоставлять им большую свободу действий, чтобы они могли генерировать идеи и воплощать их в жизнь в процессе совместной работы.

Лидер должен сформулировать задачу, что нужно делать и почему, а затем позволить команде самой решать, как это лучше сделать.

Лидер запускает процесс работы, направляет свою команду и устраняет препятствия, когда команда оказывается в трудной ситуации.

Роль лидера во многом схожа с ролью менеджера по продукту. Он должен работать сразу на многих направлениях: взаимодействовать с товарищами по команде и стейкхолдерами, руководить, влиять, мотивировать и доверять им, но при этом не приказывать что-то делать.

Он должен заботиться, чтобы команда была мотивирована и знала цель, которую нужно достичь. Он должен быть для них коучем и помогать им развивать потенциал в безопасной среде. Он должен уметь увязывать все внутренние и внешние факторы в единую картину, чтобы расширить возможности команды с помощью дополнительной информации, более эффективных инструментов и повышения компетентности и производительности.

Он должен позаботиться, чтобы команда имела все необходимые данные для экспериментирования и ускорения процесса итераций, а также могла самостоятельно принимать информированные решения, основанные на полученных знаниях. Он должен упорядочивать хаос в мире, где перемены — единственная константа в жизни.

Культура и целеустремленность

Хорошие лидеры ставят в центр внимания культуру и целеустремленность, так как культура является движителем инноваций и производительности. Самый большой капитал организации — работающие в ней люди.

Чтобы генерировать инновации, людям нужны автономия и понимание смысла своей работы. Важно, чтобы лидер определил цель работы и проследил за тем, чтобы все в самой организации и вне ее, включая клиентов и партнеров, знали, что нужно делать ради ее достижения.

Эта цель должна быть четкой и ясной, она должна быть доведена до людей в том виде, в котором была сформулирована, и последовательно отражаться в каждом аспекте повседневной деятельности компании — от того, какого типа сотрудников нанимают на работу и какие рабочие процессы применяются, до дизайна офисного пространства.

Инновации в солидной компании со стажем и стабильным положением. Я применяла эти принципы в стартапах и устоявшихся компаниях. С последними возникало намного больше проблем, так как они чаще переставали быть новаторами.

Они борются с устаревшими технологиями и сложными процессами, но при этом часто благодушествуют, уверенные в том, что их лидирующие позиции на рынке непоколебимы, поскольку они занимают эти позиции длительное время. Они переоценивают скорость, с которой способны внедрять инновации. Именно тогда роль лидера становится крайне важной для выживания компании.

Пока старшие по должности лидеры не осознают истинную природу и актуальность угрозы, они не захотят подвергать организацию стрессу, связанному с переменами, несмотря на их необходимость.

Причина в том, что осуществление последовательной инновационной деятельности в устоявшихся компаниях требует радикальных изменений в методах работы команд, в технологиях, которые используются, в необходимых навыках, в корпоративной культуре компании. И как результат, в менталитете лидеров.

Они должны внедрить описанные выше принципы в повседневную практику, начиная с установления доверия в компании. Если команды доверяют своим лидерам, они более охотно согласятся на перемены, так как не будут опасаться последствий неудачных результатов первых попыток.

Доверие должно быть взаимным, лидеры должны давать своим командам право действовать самостоятельно, так как большинство инноваций исходят от тех, кто на переднем крае, а не от топ-менеджмента или правления компании.

Что немаловажно, команды должны понимать, для чего они проходят через хаос перемен. Они должны быть мотивированы чем-то большим, чем они сами.

Когда устоявшаяся компания осознаёт, что ее будущее зависит от значимых и непрерывных инноваций, и считает, что в данный момент у нее недостаточно для этого сил, тогда у нее есть два варианта: внедрять инновации путем приобретения или научиться создавать их с помощью собственного персонала.

Во втором случае требуется изменить навыки, культуру, методы и принципы лидерства, о которых мы уже упоминали. Да, это трудно, занимает много времени, требует существенных инвестиций и целеустремленности. Поэтому многие устоявшиеся компании, особенно бывшие дочерние, часто считают, что внедрять инновации легче за счет приобретения.

Проблема в том, что для получения выгоды от этих приобретений часто требуется интегрировать их в деятельность материнской компании. И если материнская компания