Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Цель: повысить показатель успеха для соискателей с помощью рекомендаций
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой результат 2: повысить процент заявок на основе рекомендаций с 3 до 5.
Отзыв на вакансию. Команда, отвечающая за заявки от соискателей, обязалась сделать процесс подачи этих заявок более продвинутым. Как только соискатель отозвался на одну вакансию, ему будет быстрее и легче подать заявку на другие вакансии с любого устройства и в любое время.
Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью отзывов на вакансию
• Ключевой показатель 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой показатель 2: увеличить среднее количество поданных заявок с 3,2 до 4.
Контакты с соискателем. Команда, отвечающая за контакты с соискателем, приняла концепцию «первых 48 часов» в качестве темы своей работы и планировала провести серию экспериментов, связанных с более интенсивной активностью в течение этого периода, — по крайней мере, до тех пор, пока не будет подана первая заявка на вакансию.
Цель: улучшить показатель успеха для соискателя с помощью контактов
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.
• Ключевой результат 2: увеличить количество первых заявок в первые 48 часов с 27 до 39%.
Мобильные приложения. Команда, отвечающая за мобильные приложения, предложила сосредоточиться на уведомлениях в режиме реального времени в качестве способа стимулировать более активное взаимодействие — как в течение первых 48 часов, так и в непрерывном режиме, по мере выявления новых потенциально подходящих вакансий.
Цель: улучшить показатель успеха для соискателей с помощью приложений
• Ключевой результат 1: повысить успех соискателей среди пользователей приложений с 32 до 35%.
• Ключевой результат 2: увеличить процент соискателей, впервые ищущих работу, которые устанавливают и используют приложения, с 17 до 20.
• Ключевой результат 3: повысить свой рейтинг за последние 30 дней в магазине приложений с 3 до 3,5.
Организация разработчиков платформы
Обратите внимание: поскольку платформенные команды существуют, чтобы помогать командам, отвечающим за пользовательский опыт работодателя и соискателя, достигать своих целей, большинство квартальных целей платформенных команд должны быть обязательно согласованы с работой других команд по выполнению их задач.
Общие сервисы. Поскольку несколько команд считали необходимым заняться уведомлениями, команда общих сервисов обязалась обеспечить соответствующую поддержку сервисов.
Цель: предоставить технологии, необходимые для поддержки команд по клиентскому опыту
• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: разработать версию системы уведомлений 1.0[63].
Оплата и выставление счетов. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за оплату и выставление счетов, предоставить поддержку, необходимую, чтобы открыть клиентские счета на корпоративных условиях, вместо того чтобы заниматься только платежами по транзакциям. Заметьте, что это — командная цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Данные и отчетность. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за данные и отчетность, обеспечить возможности для создания корпоративных отчетов в масштабах предприятия и помочь в агрегировании отчетности по компаниям, имеющим много пользователей (менеджеры по найму персонала) с собственными отдельными аккаунтами. Заметьте, что это цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.
Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Инфраструктура. Команда, отвечающая за инфраструктуру, усиленно занималась реплатформингом, рассчитанным на два года, чтобы решить проблему со значительным техническим долгом. В связи с активностью со стороны предприятий команда была вынуждена предложить корректировку последовательности выполнения работ, чтобы работа по интеграции системы отслеживания кандидатов (ATS) могла происходить на новой базе, которая должна была ускорить процесс, а также избавить от необходимости создавать новую версию системы позднее.
Цель: продолжить работу по переформированию технического долга[64]
• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: завершить перенос основных компонентов системы в новую архитектуру таким образом, чтобы в процессе реплатформинга все команды могли продолжать двигаться дальше, выполняя свои задачи[65].
Инструменты. Команду, отвечающую за инструменты, попросили сконцентрировать свои усилия на более гибком мониторинге в режиме реального времени, чтобы удовлетворить потребности в корпоративной интеграции.
Цель: продемонстрировать крупному работодателю соответствие продукта рынку
• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.
Уровень амбициозности
Важно иметь ясное представление о том, насколько амбициозна команда в определении своих квартальных ключевых результатов.
Именно здесь часто проявляется корпоративная культура компании. Одни компании поощряют амбициозные устремления своих команд («полет на Луну»), а другие хотят, чтобы их команды оставались консервативными («выход на крышу»). Некоторые просят команды демонстрировать определенную уверенность в достижении ключевых результатов (например: «Вы должны быть уверены в достижении ключевых результатов на 70%»).
В данной компании руководители использовали субъективные понятия, чтобы объяснить командам, какой уровень амбициозности они ожидают увидеть. В целом они хотели, чтобы команды были относительно амбициозны, поскольку «выход на крышу», по их мнению, не позволяет компании добиться результатов, которые ей необходимы.
Глава 68. Бизнес-результаты
Для тех, кого интересует, как это все работало, я включил в тематическое исследование квартальные результаты, а также наблюдения, которые были сделаны годом позже.
Сосредоточение усилий на большем количестве вакансий, на которые подано между 8 и 25 заявок, действительно оправдало себя. Это было в основном результатом распределения заявок, которые иначе пропадали зря, так как были направлены на вакансии, которые и так имели достаточно откликов. В конце квартала компания повысила KPI «успешная публикация» с 37 до 41%, но самой хорошей новостью было то, что этот показатель продолжал расти и в итоге достиг почти 45%. Это привело к значительному сокращению оттока работодателей — с 6 до 5,1%.
Вы видели, что компания подошла к решению этих проблем с разных сторон в надежде, что какие-то подходы окажутся успешными. Наиболее заметного эффекта добилась команда, отвечающая за рекомендации: она показала соискателям вакансии, для которых система сочла их достаточно квалифицированными, хотя сами претенденты этого не понимали. Это не только дало немедленный результат, но и способствовало улучшению показателей по крайней мере в течение еще двух лет.
Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.
Вложения в нативное мобильное приложение также оказались
