«Додо»: от подвала до миллиарда - Александр Кияткин

Ройал-Лемингтон-Спа с населением меньше пятидесяти тысяч человек это новость, достойная заметки.

Внутри суета — люди что-то передвигают, чистят, протирают. Журналистка подходит к ближайшему сотруднику — девушке, которая моет огромное окно, — и спрашивает: «Могу ли я поговорить с управляющим пиццерией?» Девушка в ответ интересуется, сколько времени надо на интервью. «Немного, буквально двадцать минут», — отвечает представитель прессы.

«Тогда я, с вашего позволения, продолжу мыть окно, а вы пока спрашивайте», — говорит девушка. Требуется какое-то время, чтобы журналистка осознала: юная сотрудница, занимающаяся уборкой, и есть управляющая.

Екатерина Бородич, отвечавшая когда-то за маркетинг партнерских пиццерий в Великобритании, теперь полностью вела проект создания первой корпоративной пиццерии «Додо». Времени до открытия оставалось слишком мало, и она понимала: если поручить уборку помещения рабочим (британским), то у них уйдет несколько дней. А если тряпки возьмут топ-менеджеры, то управятся за несколько часов.

Интервью завершается, у журналистки остались вопросы про маркетинг, и она интересуется, где можно найти директора по маркетингу. «Вам нужен Михаил Чернышев, — отвечает Екатерина. — Он совсем рядом, моет это же окно с другой стороны».

Бородич была полна решимости открыть пиццерию до конца 2020 года. Удастся ли — никто не мог сказать, ведь на дворе пандемия. То всеобщий локдаун, то не работают какие-то учреждения, то заболеет кто-то из рабочих, и всю бригаду приходится отправлять на карантин. Но, как ни странно, пиццерия открылась в 2020 году, как раз под Рождество. За первые три дня заработали больше пяти тысяч фунтов — и это были весьма обнадеживающие цифры.

Параллельно Кирилл Вырыпаев и Дэвид Суини занимались превращением Великобритании в международный хаб «Додо». Овчинников и Вырыпаев решили, что именно там должен быть финансовый и административный центр компании, второй по размеру после Москвы. Работа шла с переменным успехом. «Додо» очень повезло, что в команде был британец.

Дэвид когда-то отвечал за развитие франчайзинга Papa John’s, а потом пришел к Овчинникову с предложением сотрудничества. И теперь помогал во всем: обучал местному деловому этикету и культурным особенностям, искал помещения, вел переговоры и даже работал переводчиком. Русские из «Додо» неплохо говорили по-английски, но, когда приходилось беседовать с шотландцами или ирландцами, растерянно смотрели на Дэвида — а тот переводил с английского на английский, благо сам он родился в ирландской деревушке и легко распознавал непосильное для россиян произношение. Дэвид стал генеральным директором британской «Додо». Как гражданин Соединенного Королевства, он смог открыть компанию быстро и просто.

А вот с открытием банковского счета случилась непредвиденная и до неприличия затянувшаяся пауза. Британские банки в принципе неповоротливы, а когда дело касается «русских денег», и вовсе замирают. «Додо» — крупной и солидной уже фирме — пришлось открывать счета в этаких «необанках» вроде Revolut или Wise. Не полноценное банковское обслуживание, но хотя бы что-то. Вырыпаев даже успел консолидировать в Британии роялти от заграничных пиццерий «Додо» — предполагалось, что за их счет британский хаб в перспективе станет финансово независимым от московского офиса.

Пиццерия в Ройал-Лемингтон-Спа показывала неплохую выручку, ей удалось выделиться среди конкурентов за счет своей необычной концепции. Сработал изначальный план: не завоевывать сразу мегаполис (как попытались сделать в Китае), а пойти по небольшим городам (как когда-то в России), чтобы в каждом из них создавать бренд и покорять рынок постепенно. Корпоративная пиццерия с римским тестом уже показала себя лучше, чем традиционные партнерские пиццерии. В первый же полный месяц продажи превысили тридцать пять тысяч фунтов. И это в точке без зала, работающей навынос и на доставку!

Команда проекта и московский офис осознали, что процесс пошел, и начали готовиться к развитию. Нашли локацию для еще одной пиццерии, а главное — приступили к строительству распределительного центра, который будет поставлять тесто и другие продукты. Для «Додо» это стало важным и судьбоносным решением. Распределительный центр стоит дорого, но без него масштабировать новую концепцию невозможно. Такой центр готовит не просто тесто, а фактически заготовки пиццы. В точке продаж их просто покрывают соусом и начинкой. Это ускоряет процесс, снижает затраты (при должном масштабе) и требования к подготовке персонала. Но начальные инвестиции велики. Только с верой в будущий успех можно решиться на это. Пиццерия в Лемингтоне дала такую веру. После строительства центра нужно будет сделать следующий шаг: взять город побольше (но тоже небольшой) и открыть там четыре точки, которые покроют его полностью. Потом еще один небольшой город. И так далее — пока «Додо» не обретет силы и известность, достаточные для «битвы за Лондон».

Каша из топора

Китайский опыт вовсю перенимали в Британии, хотя команда в Китае еще не могла похвастаться тем, что взломала свой рынок. «Додо» вложила в китайский проект уже около двух с половиной миллионов долларов — и пока открыла лишь две корпоративные пиццерии. Вторая, недавно запущенная «Додо Пицца Экспресс», была совсем крошечной, меньше двадцати квадратных метров, и работала только на доставку и навынос. Первоначальный план предполагал, что именно такие будут открываться в Ханчжоу десятками (вместе с соответствующим количеством распределительных центров для создания заготовок).

У крошечной пиццерии и выручки крошечные — около двенадцати тысяч. Но Овчинников понимал, что поначалу большого результата ждать не стоит. И Первомайская когда-то начинала со скромных продаж. Главное — совершили техническое чудо, разместив пиццерию на крошечной площади. То есть нашли способ резко снизить затраты на строительство и аренду, а значит, получили возможность открыть много точек даже при сравнительно небольших финансовых возможностях «Додо». Логика — как в Великобритании (или в Великобритании — как в Китае): больше точек, больше знание бренда, больше выручка и прибыль. И там и там нужно разработать концепцию, которая нравится рынку. В Китае, где пицца не самый популярный продукт, это оказалось куда сложнее.

Анна Калмыкова, отвечавшая за маркетинг, с удивлением наблюдала, во что превращается «Додо Пицца» в Китае, и думала: слово «пицца» уже можно и отбросить. Рис, десерты и куриные крылья приносили больше денег. Фактически в Китае с нуля построили какой-то новый продукт, который был связан с «Додо» только названием и отчасти информационной системой. Не слишком ли далеко компания отошла от своих истоков?

Последние недели Федор мучился похожими вопросами. Теперь, когда и Лемингтон, и Ханчжоу развивали похожие концепции: римское тесто, ставка на маленькие точки в проходных местах, — невольно напрашивалось их сравнение. И оно получалось не в пользу Китая. «Додо», по крайней мере, строит в Англии пиццерии. А в Китае? Там компания продает какую-то кашу из топора. В роли топора — пицца. Китайская «Додо» превратилась в совершенно отдельный проект. Свои серверы, собственные эппы в агрегаторах, другой бренд, инопланетный маркетинг… Но даже не это беспокоило Федора.

Выручка в Лемингтоне на