Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

Почему малые и средние частные компании не зарабатывают денег? Потому что у них нет «воздушных», «сухопутных» и «военно-морских сил». Что такое «воздушные силы»? Это продвижение. Только с продвижением можно создать бренд. Что такое «сухопутные силы»? Это каналы сбыта. Только с каналами сбыта можно обслуживать пользователей. Что такое «военно-морские силы»? Это интернет. Без этих трех составляющих у компании нет будущего. Поэтому, если предприятие хочет увеличить объемы продаж, оно должно иметь высокую маржу. Без высокой маржи компания не сможет содержать свои «войска».

Поэтому мысль, что с помощью большого объема можно нарастить доход даже при низкой марже, — крайне вредное заблуждение. Я сам понял это, только немало заплатив за свои ошибки. На самом деле такая стратегия — это как заковать себя в кандалы. Только высокая маржа при правильных объемах продаж может обеспечить долговечный успех.

Теперь посмотрим на цену с позиции клиента. Вспомните свой опыт покупок: когда вы не можете оценить качество товара, что становится для вас единственным критерием? Цена. Цена — это самый важный показатель ценности продукта. Поэтому для многих клиентов высокая цена ассоциируется с высоким качеством, а низкая — с низким.

Когда вы скажете клиенту, что рубашка стоит дешево, он забеспокоится о ее качестве; когда покупатель узнает, что пампушки маньтоу обойдутся ему совсем недорого, он станет переживать, можно ли их есть. И это действительно так, потому что низкая цена может означать экономию на материалах и ингредиентах. Если вы снизите цену на проживание в пятизвездочном отеле, придут ли к вам клиенты, которые раньше у вас не останавливались? Нет, они все равно не придут. Более того, ваши постоянные клиенты тоже перестанут приходить: они заподозрят, что с отелем что-то не так, раз цены упали. Обычно снижение цены лишь доказывает, что вы сами не уверены в своем продукте. Кто действительно придет? Совсем не ваша целевая аудитория, а те, кто просто хочет сэкономить. Выходит, что такая логика совершенно неверна.

КОМИТЕТ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ: ОТ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ К КОЛЛЕКТИВНОМУ

Как компаниям устанавливать цены более научно? Этот вопрос долгое время меня беспокоил. Я всегда очень любил учиться и был одним из первых учеников как в Китайско-Европейской бизнес-школе (CEIBS), так и в Чанцзянской бизнес-школе (Cheung Kong Graduate School of Business), но за те годы мне так и не удалось полностью освоить логику ценообразования. Это приводило к частым ошибкам, и я никак не мог нащупать ключ. Все изменилось в 2003 году, когда я в Гонконге занял пост президента TOM Outdoor Media Group. Один случай полностью перевернул мое восприятие ценообразования.

В 2003 году, как только я занял пост президента группы компаний, я стал стремиться к быстрым достижениям. Как публичная компания, мы нуждались в прибыли, чтобы поддерживать стоимость акций. Поэтому я постоянно размышлял: как можно быстро улучшить показатели? В таком состоянии человек жадно ищет короткие пути.

Однажды вице-президент по маркетингу сообщил мне: «Три из 17 дочерних компаний нашей группы просят снизить цены».

Я спросил его: «Почему?»

Он ответил: «Они заметили, что, как только конкуренты снижают цены, их доходы сразу же увеличиваются».

Эти слова сразу же зажгли меня. Я поспешно спросил: «Правда? Насколько выросли доходы?»

Он ответил: «Очень сильно. Мы потеряли много крупных клиентов».

Я спросил: «На сколько они хотят снизить цены?»

Он ответил: «На 15%».

Я ответил вопросом: «Почему не на 30%? Мы можем снизить цены на 30% для всех 17 дочерних компаний!»

Чтобы быстро внедрить политику снижения цен, я потребовал, чтобы вице-президент по маркетингу собрал всех генеральных директоров дочерних компаний в Гонконге. Я хотел лично провести тренинг для них по единому снижению цен. Сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, что этот шаг был эквивалентен коллективному прыжку с крыши. Но такова человеческая природа: когда стремишься к быстрым результатам, мышление деформируется.

Через несколько дней я пошел на корпоративное совещание. После окончания встречи, собираясь уходить, я невзначай сказал председателю: «Мы собираемся повсеместно снизить цены».

Председатель, сидя напротив меня, подпер рукой щеку и спросил: «На сколько снизите?»

Я ответил: «На 15%». Изначально я планировал снизить цены на 30%, но почему-то, когда дошло до дела, я уменьшил цифру в два раза.

Председатель взял лежащий рядом калькулятор и начал быстро что-то высчитывать. Закончив, он протянул мне калькулятор и сказал: «Если мы снизим цены на 15%, мы понесем убытки в размере 150 миллионов юаней».

Честно говоря, услышав это, я сначала подумал, что председатель, возможно, ошибся в расчетах. Как мы можем потерять 150 миллионов юаней? Я думал про себя: «За счет большого объема продаж мы компенсируем низкую маржу. Как только мы снизим цены, начнут поступать крупные заказы, и доходы только вырастут. Как же мы можем понести убытки?» Подумав об этом, я сильно пожалел, что поспешил раскрыть председателю план снижения цен. Лучше бы я преподнес ему это как сюрприз…

Председатель, видимо, что-то прочитал в моем взгляде. Он серьезно сказал мне: «Возьми с собой нескольких своих заместителей и сходите в Hutchison Whampoa. Они более профессионально разбираются в этом вопросе». Говоря это, он особенно четко проговорил имена всех заместителей. Это был первый раз, когда председатель так официально указал на необходимость присутствия каждого из них.

Два дня спустя я получил звонок от секретаря председателя нашей группы компаний и вместе с командой топ-менеджеров отправился в Hutchison Whampoa. Этот визит я запомнил на всю жизнь. Мы прибыли в штаб-квартиру корпорации, расположенную в районе Виктория Харбор в Гонконге. На 12-м этаже здания я получил от секретаря приемной билет, на котором было написано: «Комитет по ценообразованию». Это был первый раз, когда я услышал о таком комитете, и, увидев столь официальное название, я не удержался и пошутил. Тогда я еще не осознавал всю значимость этого термина.

Я вошел в конференц-зал и стал ждать начала выступления. Главный спикер вел себя довольно загадочно, как будто боялся, что его подслушают: он специально подошел к двери, чтобы выглянуть наружу, а затем закрыл ее и начал выступление. Слова, которые за этим последовали, заставили меня пожалеть, что я не пришел сюда раньше: так я не потратил бы столько лет впустую.

Оказалось, что в мире действительно существуют такие организации, как комитеты по ценообразованию. Ли Кашинг смог стать самым богатым человеком среди китайцев в том числе и благодаря работе комитета по ценообразованию. В отличие от владельцев бизнеса, которые принимают решения о ценах спонтанно, команда Ли Кашинга полагается на коллективное ценообразование. В их комитет по