Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

На третий месяц я попросил коллег-слушателей включить «режим клиента»: не только задавать вопросы, но и проявлять эмоции при этом и реагировать, если Вера снова начнет теряться. И вот здесь, как мне видится, у Веры произошел переломный момент! Понимая, что слушатели — ее коллеги, которых она хорошо знает, и это всего лишь «ролевая игра», Вера начала отвечать на вопросы с ходу и иногда даже давать ответную эмоцию. Практика оказалась полезной и для коллег-слушателей, которые сумели посмотреть на себя со стороны и понять, почему клиент может себя так вести. От этих встреч выиграли все: Вера все меньше и меньше боялась вопросов, а ее коллеги учились осознавать эмоции клиента и их причины.

Чтобы окончательно поверить в себя, Вере оставалось только разобраться, как снимать вопросы в ситуации, когда ответ неизвестен. Именно здесь ей и помогла система! Каждый раз, когда не было ответа или назревала эмоциональная ситуация, Вера включала демонстрацию системы, «брала клиента под руку» и вместе с ним моделировала вопрос в программе. В итоге либо находился ответ, либо становилось понятно, что делать, чтобы выйти на него, либо система просто не могла его дать, а значит, требовалась доработка. Конечно, не каждый вопрос можно так решить, поэтому в запасе оставалась фраза: «Чтобы не тратить сейчас наше общее время, я после встречи посмотрю, как это сработает в системе, и дополнительно с вами свяжусь для уточнений».

Сейчас Вера уже ведущий системный аналитик, она может спокойно провести внеплановую встречу с клиентом, обсудить любой вопрос, связанный с системой или методологией, рассказать про успешные опыты внедрения и помочь решить любую проблему. В качестве хобби она даже ведет внутренние курсы по новому функционалу продуктов 1С для своих коллег. Благодаря примеру Веры в отделе постоянно организуют обучающие встречи, где каждый может побыть в роли докладчика и роли клиента, что в целом положительно сказывается на росте профессиональных качеств всех сотрудников.

Илья Дьячков, руководитель отдела автоматизации управления финансами и регламентированным учетом, Москва

История 3. «Ночь, когда она стала руководителем»

В моей практике был случай с подчиненной, которая пришла к нам сразу после университета. Мы вырастили ее с позиции Junior QA до роли тимлида небольшой команды. Рост был стремительным: она быстро заработала авторитет, наращивала экспертизу и уверенно двигалась вперед. Однако переход из инженеров в управленцы — всегда зона турбулентности. Одна из типичных ошибок, которую я наблюдаю в таких случаях, — отсутствие понимания, что руками делать все уже невозможно. Чем выше ты поднимаешься в управленческой иерархии, тем важнее делегировать, развивать команду, расчищать для нее путь и становиться не исполнителем, а проводником.

Дополнительной сложностью стала специфика команды, распределенной и разновозрастной. Самой руководительнице было всего около 25 лет. Страх перед тем, что старшие не будут слушать, добавлял ей внутренней неуверенности.

Несмотря на высокий интеллект и быструю обучаемость, она продолжала согласовывать со мной даже простейшие вопросы. Особенно это касалось работы со сложным японским клиентом: мы разрабатывали для него систему, которую регулярно устанавливали и сопровождали в ночные часы. Хотя я знал, что тимлид полностью компетентна, у нее оставался внутренний барьер — принимать решения самостоятельно было страшно.

Я выбрал тактику дистанцирования. И вот — ночь, установка, я делаю вид, что недоступен. Понимаю, что она справится. Да, будет трудно. Да, будет стресс. Но это нужно ей, не мне.

Так я постепенно выходил из ее поля внимания. Оставался «недоступен» в мессенджере, хотя на самом деле наблюдал за ситуацией. В скайпе, где мы тогда работали, сообщения можно было читать, не показывая этого. Во время одной из ночных установок я оставил тимлида «за старшую». Все пошло не по плану, как это часто бывает, и она написала мне, но звонить не решилась: было уже поздно и время поджимало. Тогда она сама собрала разработчиков, которые устранили проблему, убедилась, что все работает, донесла результат клиенту — и выдохнула. Все закончилось благополучно, пусть и далось ей это с трудом. После пары подобных установок она окрепла настолько, что перестала бояться. Мы позже обсуждали это — опыт оказался для нее поворотным.

С тех пор я часто вспоминаю следующую фразу: «Обучать человека — это как учить его водить. Надо дать ему возможность поцарапать машину, но не дать разбить ее вдребезги». Именно так и формируется уверенность.

Дмитрий Миронов, руководитель отдела тестирования, компания Netcracker, Токио, Япония

История 4. «Ложный герой»

В бухгалтерии нашей производственной группы есть специалист по имени Максим. Формально — один из самых стабильных работников в департаменте: отсутствие просрочек, точность в документах, высокое качество внутренней отчетности, минимальное количество уточнений от налоговых консультантов. На первый взгляд, — идеальный бэк-офисный сотрудник.

Однажды я заметил у Максима поведенческую особенность, которая начала вызывать вопросы. Каждый раз, когда я благодарил его за работу (будь то корректная сверка, своевременная отправка или выверенный расчет), Максим начинал оправдываться. Сначала я подумал, что это обычная бухгалтерская привычка к осторожности. Однако подобное повторялось снова и снова, при любом упоминании собственных успехов Максим словно защищался. Стало понятно, что здесь работает другой психологический механизм.

Ситуация достигла пика, когда в разговоре он сказал буквально следующее:

— Иногда, когда меня хвалят, я чувствую тревогу. Как будто это не по заслугам.

Позже в доверительном разговоре он добавил, что в таких ситуациях испытывает страх быть разоблаченным:

— А вдруг это случайность? А вдруг я просто не заметил ошибку и ее кто-то найдет позже?

Я понял, что речь идет об элементе синдрома самозванца, который, как показывают западные исследования, довольно распространен среди специалистов с высоким уровнем ответственности и внутренней требовательностью к себе.

Что мы сделали:

1. Ввели регулярную обратную связь с акцентом не на оценку, а на результат.

Не «молодец», а:

«Срок выдержан».

«Ошибок — 0».

«Финмодель закрыта без замечаний».

2. Начали просить его самого фиксировать собственный вклад.

После подведения итогов недели я задавал конкретные вопросы:

«Какие задачи ты закрыл?»

«Что на этой неделе было особенно эффективно?»

3. Постепенно включили его в демонстрацию результатов.

Вместо того чтобы просто сдавать отчет, он начал объяснять:

«Вот здесь удалось сократить время сверки».

«Здесь нашел дублирование».

«Вот как изменилась структура затрат по цеху».

Через два-три месяца поведение Максима начало меняться. Он по-прежнему оставался сдержанным и аккуратным. Но вместо слов: «Прошу прощения, может быть,