Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

действовать: заказали маркетинговую компанию, стали получать лиды. Настроение в отделе продаж улучшилось. Поговорили с Дмитрием, признали, что в его словах нашли много полезного. Спросили, что еще он мог бы посоветовать. И отправили его в выездную школу «Менеджерского братства» на курс «Управление продажами через управленцев: собственник и продажи». Там работали такие ведущие практики, как Иван Полянинов и Андрей Федоров. Все это проходило в Архызе, стоило компании недешево, и я поручился перед собственниками, что задумка окупится.

Вернулся Дмитрий другим человеком — позитивным, жизнерадостным, с кучей идей. Но тут же сказал, что должность менеджера он перерос и ему нужно идти дальше! Собственники в панике, я чуть виноватым не оказался. В итоге нашли выход: создали еще один отдел продаж, Дмитрию предложили вести его самостоятельно, а также подбирать и обучать людей. Пока все у него получается отлично — этому отделу еще нет и трех месяцев, а в нем уже работают три менеджера, причем довольно успешно. Сам Дмитрий увлечен новой ролью, но личные продажи пока не бросает, говорит: «Вот будут менеджеры продавать так, чтобы план постоянно выполнялся, тогда я стану только руководить».

Мораль такая: если у вас появился «звездный», но токсичный сотрудник, не спешите его увольнять. Особенно если это продажи. Разберитесь, почему возникла его токсичность. Возможно, он во многом прав и пора принимать меры. Обязательно выясните, что способно вывести его из токсичности, чего он хочет — и постарайтесь удовлетворить эту потребность. Разумеется, все должно быть в интересах организации.

С уважением, Дмитрий Эбидарович Панасенко, руководитель отдела продаж

История 2. «Синдром единственного эксперта»

Хочу поделиться с вами своими управленческими наработками. Однажды ко мне в подчинение попал менеджер, который пять лет работал в компании, много чего повидал, имел особенный статус и выполнял поставленные задачи по своему усмотрению. Когда я начала выяснять причины плохой исполнительской дисциплины и получила от него обратную связь, выяснилось, что у менеджера масса важнейших задач, которые никто, кроме него, в организации делать не может, так как не обладает ни опытом, ни знаниями. Он был всецело поглощен этими задачами, а между тем ему за них совершенно не доплачивали, и он, так сказать, работал в общей системе мотивации, но на более сложном участке. Не могла бы я, в свою очередь, согласовать ему постоянную премию в размере 30% зарплаты?

Естественно, как руководитель, я решила, что нужно поддержать такого ценного сотрудника. И начала хождение по директорату с целью доказать его уникальность. А подчиненный, как водится, спрашивал меня о результате. Я получала от начальства отказ, пыхтела, краснела, оправдывалась перед ним. Он вздыхал, пожимал плечами и продолжал игнорировать мои задачи.

Через какое-то время я начала понимать, что мной просто манипулируют. И при очередном разговоре сказала, что не могу согласовать ему премию, зато могу распределить нагрузку между другими менеджерами. Что там у тебя, ЭЦП? Хорошо, отныне электронный документооборот передаю под ответственность Ване, пусть он документы с клиентами подписывает, чтобы тебе легче стало. Что еще, тендерные клиенты? Отлично, их передадим Алексею и Антону, чтобы они друг друга страховали. Ах да, забыла про экспортных клиентов… Отныне экспортных клиентов вести будут три менеджера: ты, Александр и Максим. Ты ведь болеешь часто, а документы для таможни заполнять необходимо точно в срок — так безопаснее будет.

Ну, сказала я, остались ли у тебя еще какие-нибудь уникальные задачи, за которые нужно доплачивать? Нет, ответил менеджер, потерявший свой особый статус. Отлично, теперь ты работаешь со всеми в равных условиях, а значит, и доплачивать тебе не за что.

Так и закончилась его славная история о собственной исключительности и началась моя история о регулярном менеджменте, инструментах влияния, власти и мотивации.

Наталья Самойлова, Санкт-Петербург

История 3. «Когда в команде появляется Месси»

Наш отдел занимается проектами внедрения 1С. Его сотрудники — аналитики, которые действуют в командах с остальными аналитиками, разработчиками и руководителями проектов. Одному человеку практически нереально выполнить проект самостоятельно, поэтому наша деятельность изначально подразумевает совместную работу.

Соседний отдел аналитиков, отвечавший за другую функциональную область, возглавила сотрудница Арина, у которой имелись опыт работы бухгалтером, аудитором, налоговым контроллером и множество всевозможных сертификатов по бухгалтерскому учету, налоговому учету и МСФО. Она была действительно хорошим теоретиком и практиком, а КПД ее работы оказался очень высоким по сравнению с результатами коллег. Портил все только один нюанс: Арина требовала от сотрудников полного соответствия ее уровню. Она считала, что каждый должен работать в таком же темпе, с теми же качеством и точностью, не допуская ни малейшей ошибки. При этом Арина нередко использовала острые формулировки, резкие фразы, которые обижали коллег, поэтому люди из-за ее токсичности начали уходить. Да и сама она испытывала все большее разочарование.

Что можно было сделать в ситуации, когда сотрудники не хотели работать с Ариной? Ведь проблема заключалась даже не в том, что они не дотягивали до требуемого уровня, а в том, что никто не хотел над Ариной вставать! Да и она бы не восприняла в качестве руководителя того, кто в ее глазах не доказал собственную компетентность, и продолжала бы подъедать и его, и остальных коллег!

Первым шагом стало объединение двух отделов: моего и Арины. Что я почувствовал в тот момент? Вот здесь и далее мне поможет аналогия с футболом, который я люблю настолько, что иногда ассоциирую себя с тренером, а отдел — с командой игроков. Что бы вы чувствовали, если бы ваша команда одерживала одну победу за другой, имела сбалансированный состав, каждый год росла и достигала новых целей, а потом менеджер клуба объявил бы: «К нам приходит Месси!»? Или Роналду — смотря кто больше нравится. Нет, с одной стороны, конечно, это явное усиление: добавляются новые компетенции, можно варьировать состав команды и перенимать огромный опыт. Однако вместе с тем приходит и токсичность такой «звезды», способная подорвать дух остальных игроков, а также довести менее сильного и морально устойчивого коллегу до скамейки запасных или чего хуже — трансфера в другую команду.

Поэтому вторым шагом стала личная беседа с Ариной. Мы проанализировали сложившуюся ситуацию и решили, что будем разговаривать систематически, один раз в месяц. Здесь, на мой взгляд, важно было отметить, что я вижу в ней много плюсов и небольшое количество минусов — их мало, но с ними все же необходимо разобраться, ведь ни один проект она не сможет выполнить самостоятельно. Помня о стратегии тренеров, работающих с Месси и Роналду, я