Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

вашей квартире может быть добрый десяток таких чипов, но вы никогда

(если вы — не эксперт) об этом не узнаете. А среди поставщиков спец-

техники, например, для военных нужд, таких компаний очень много.

Идея стратегии фокусирования заключается в концентрации на ка-

кой-то узкой полоске рынка. Однако на этой крохотной делянке компа-

ния должна стремиться стать первой, непревзойденной, захватить как

можно большую долю этого маленького куска. Фокусировка — способ

уклониться от глобальной конкуренции, найдя участок, куда по каким-

то причинам не хотят (или не могут) прийти большие конкуренты.

В некоторых случаях размер ниши слишком мал. Например, рынок

противоударных мобильных телефонов, интересных строителям и спа-

сателям, невелик, при этом сделать небьющийся аппарат не так прос-

то. Это в какой-то степени защищает эту нишу от глобальных игроков.

Крупные автозаводы не будут заниматься индивидуальным тюнингом

машин — они оставили этот рынок небольшим игрокам. Вообще това-

ры с высокой степенью кастомизации (например, замер и изготовление

на заказ, особенно с последующим монтажом, индивидуальный дизайн

и т. д.) редко формируют глобальные рынки — слишком точечные услу-

ги приходится оказывать.

В некоторых случаях нишевых игроков надежно защищают входные

барьеры в отрасль. Если для работы на данном рынке необходимо по-

лучить лицензию, а сделать это очень трудно, то конкуренция на таком

рынке никогда не станет избыточной. В России конкуренцию часто сдер-

www.sapcons.ru

166 Глава

10

живают административным ресурсом, допуская к работе только избран-

ные компании. Порой барьером для входа служит объем инвестиций. Ле-

гендарный английский бизнесмен Ричард Бренсон развивает бизнес част-

ных полетов в космос и даже строит в США частный космодром — вряд

ли у него появятся в ближайшее время серьезные конкуренты.

Некоторые рыночные ниши требуют исключительно наукоемких

технологий, предложить которые под силу только отдельным компа-

ниям, полностью сфокусировавшимся на данной проблематике. Такие

компании могут получать многомиллионные контракты почти без кон-

курса — кроме них просто некому удовлетворить потребности покупа-

теля. Отдельные компании фокусируются на строго определенных по-

требителях — например, на очень богатых или на очень бедных, на детях

или людях с ограниченными возможностями.

Иные предприятия фокусируются даже не на сегменте рынка, а на

одном потребителе. Например, тендер на рекламу в московском метро

проводится один раз в несколько лет, после чего компания, выиграв-

шая тендер, работает без конкуренции. Но и потеря такого значимого, единственного клиента может стоить бизнесу жизни.

Все эти фирмы пытаются найти ниши, где конкуренция будет не та-

кой острой, как на обычных открытых рынках. Однако им приходится

расплачиваться за это относительно небольшим объемом выручки. Не-

большие ниши могут приносить отличный доход на вложенный капитал

и высокую маржинальность, но в них редко когда можно похвастаться

многомиллиардными оборотами.

Стратегия фокусирования больше подходит небольшим компаниям, которым не под силу соперничать с титанами рынка. Теоретически лю-

бая компания может прийти на любой глобальный рынок и померяться

силами с местными чемпионами — пришла же, в конце концов, Apple на

рынок мобильных телефонов. Однако просто для выхода на такие рынки

компании требуются колоссальные инвестиции (еще не гарантирующие

успеха). Тем же, у кого таких инвестиций нет, не остается ничего друго-

го, как начинать «партизанскую борьбу» за узкие рыночные ниши.

Как и любая другая, стратегия фокусирования не гарантирует успе-

ха. Трудности ожидают предприятие на каждом шагу. Во-первых, вы-

бранные продукт или услуга могут оказаться «слишком нишевыми», то

есть интересными настолько малому числу потребителей, что компания

не сможет на них зарабатывать. Например, фотообои и жалюзи с инди-

видуальным рисунком, изготовленные на заказ, пользуются настолько

маленьким спросом, что построить на этой идее даже небольшую ус-

пешную компанию пока не удавалось никому.

Три базовых стратегии

167

Во-вторых, высокий уровень кастомизации может обходиться

слишком дорого. Например, уже несколько раз в Подмосковье запус-

кались проекты по продаже свежего цельного молока, один предпри-

ниматель планировал даже выращивать для этого специальных коров в

экологически чистых условиях. Однако ничем хорошим такие попытки, как правило, не заканчиваются — конечный продукт (молоко) становит-

ся настолько дорогим, что даже состоятельные люди не видят смысла

переплачивать столько. С такими же трудностями сталкивается любой

бизнес, пытающийся продавать свежие продукты.

В-третьих, в какой-то момент ниша, наоборот, станет привлека-

тельной для крупных компаний. В поисках путей расширения бизнеса

они могут обратить внимание и на вашу уютную нишу и ворваться туда

со своими низкими ценами, скидками, рекламными бюджетами. Напри-

мер, еще лет тридцать назад выпуск полноприводных внедорожников

считался нишевым бизнесом, а теперь это большой массовый рынок.

В-четвертых, высокие прибыли привлекают к вашему рынку вни-

мание средних компаний. Им кажется, что, зайдя на ваш рынок, они

смогут существенно увеличить рентабельность. Однако в реальности

это часто приводит к тому, что в небольшой нише начинают толкаться

локтями слишком много компаний, а размер ниши от этого отнюдь не

увеличивается. Все это приводит к общему падению рентабельности и

выручки.

Вывод

Компании, выбравшей для себя стратегию фокусирования в качес-

тве базовой, необходимо найти рыночную нишу (продукт, потребитель-

ский сегмент, географическую область), в которой она могла бы достичь

значительного успеха и добиться существенного превосходства. При

этом размер ниши должен быть не слишком привлекательным с точки

зрения крупных игроков, а позиции компании в данной нише должны

выглядеть незыблемыми, чтобы не возбуждать в конкурентах желания

покушаться на ее прибыли.

Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам подразумевает, что компания сумеет за

счет каких-либо ресурсов (ноу-хау, автоматизация, уникальный доступ

к дешевым сырьевым или трудовым ресурсам, эффект масштаба и т. д.) добиться существенного превосходства перед конкурентами по себесто-

имости своего товара. Это преимущество может быть пущено на повы-

шение доходности предприятия или увеличение его рыночной доли.

www.sapcons.ru

168 Глава

10

Как правило, эту стратегию выбирают предприятия, работающие на

старых, устоявшихся рынках, где сложно добиться ощутимого превос-

ходства в продукте. Лидерство по издержкам, как правило, подразуме-

вает большой объем продаж, так что такая стратегия больше подходит

средним и крупным компаниям.

Например, первые западные компании, перенесшие производство

в Азию или Африку, получили существенные рыночные преимущест-

ва — рабочая сила там была очень дешевой, и компании с высокой долей

ручного труда в себестоимости могли далеко оторваться от конкурентов.

Одежный и обувной рынки, к примеру, знают много историй успеха, связанных с такой стратегией. Правда, конкуренты недолго наблюдали, как их обходят, и тоже устремились в беднейшие страны в поисках де-

шевого труда.

Традиционные лидеры по издержкам часто экономят на маркетин-