Сложные подчиненные: новые вызовы. Практика управления в реальности - Максим Валерьевич Батырев

сам будет смотреть на эту неудачу спустя время. Не станет ли она якорем, что потянет его на дно и омрачит жизнь? Обратившись таким образом к его чувству личного достоинства, я предложил альтернативу: изменить стиль работы при моей поддержке. Договор был простым: «Отслужи год на максимум, докажи себе и всем, что ты блестящий государственный обвинитель, а после иди в народное хозяйство с гордо поднятой головой или оставайся и строй карьеру дальше». Всегда надо уходить победителем с чувством уверенности в своей правоте — это фундамент, на котором строится здание любого успеха, таково мое правило.

Подействовало. Мы не узнавали его — более инициативного и яркого обвинителя я за все время работы на том месте не встречал. А главное, у человека загорелись глаза, он смог раскрыть свои сильные стороны и испытывал искреннее удовольствие, когда заходил ко мне вечером и рассказывал взахлеб о том, как смог разрешить сложную задачу в суде. Вырос и его авторитет в коллективе, что также укрепляло мотивацию.

В итоге он задержался здесь на несколько лет. Через два с половиной года после этой истории я ушел на повышение, а еще спустя шесть месяцев он оставил должность ради семейного бизнеса, где до сих пор успешно ведет дела.

Александр П., прокурор

История 3. «Менеджер, который не любил звонки»

В моем отделе продаж был менеджер Андрей. Честно скажу, я уже готовился с ним расставаться. Постоянные опоздания, план еле-еле тянет, звонков меньше всех, клиенты жалуются: «До него не дозвониться». В коллективе за ним закрепилась репутация бесперспективного лентяя.

Я видел, что разговоры и штрафы особого эффекта не дают. Андрей кивал, обещал исправиться, но через пару дней все возвращалось на круги своя.

И вот в компании внедряют новую CRM. Система фиксирует не только звонки, но и переписку с клиентами. Тут выясняется неожиданное: у Андрея самые высокие показатели по общению в мессенджерах! Там, где другие делают десятки звонков, он ведет живые переписки, быстро отвечает, встраивается в диалог. И именно из этих переписок клиенты чаще доходят до сделки.

Меня это зацепило. Я понял: передо мной не ленивый менеджер, а человек, которому просто не подходит сам формат звонков. Зато в переписке он чувствует себя как рыба в воде.

Я изменил подход — поручил Андрею развивать направление онлайн-продаж и вести клиентов через мессенджеры. Результат удивил всех: через пару месяцев доля сделок из чатов превысила телефонные продажи. Андрей раскрылся, стал приносить результат и делиться опытом. Отдел даже пересмотрел принципы коммуникаций с клиентами.

Вывод для себя я сделал четкий: порой лень сотрудника — это сигнал. Не всегда человек бездельничает. Возможно, он просто не на своем поле. Хороший руководитель обязан поискать сильные стороны и попробовать дать шанс в правильной роли.

Конечно, если бы Андрей не показывал результатов ни в каком формате, разговор был бы короткий. Но здесь сработало правило: прежде чем ставить крест — найди, где человек может быть силен.

Петр Б., Волгоград

Международные исследования и опыт

Лень на рабочем месте — многогранное явление, привлекающее внимание психологов, специалистов по организационному поведению и HR-аналитиков во всем мире.

Исследования в научных журналах рассматривают леность как психологический фактор, влияющий на эффективность труда. К примеру, нигерийские профессора Юки Иммануэль и Обинна Айк в 2025 году предложили шкалу для оценки склонности к лени. Они отметили, что «лень часто ассоциируется с недостатком мотивации, стремлением к комфорту или избеганием усилий», фактически трактовав ее как сбой саморегуляции у человека. Интересно, что, согласно их данным, уровень лености отрицательно коррелирует с совестливостью и положительно — с различными неблагоприятными признаками: прокрастинацией, тревожностью, депрессией и внешним локусом контроля. Словом, чем больше лени, тем меньше добросовестности и больше прокрастинации, тревоги и прочих проявлений. Это подтверждает, что леность как черта личности тесно связана с низкой самодисциплиной и мотивацией.

Другое показательное исследование провел австралийский ученый Бенджамин Уокер, изучая влияние «ленивого» члена команды на результат. Лень он определил через недобросовестность и невысокую проактивность — фактически как противоположность сознательности. Результаты недвусмысленны: «Один ленивый человек, то есть сотрудник с низкой проактивностью, тянет команду вниз, снижая ее удовлетворенность работой и общую эффективность». В его эксперименте команды студентов, где присутствовал хотя бы один неорганизованный и пассивный участник, справлялись с задачами заметно хуже, чем команды, состоящие только из добросовестных работников. Таким образом, даже единственный «ленивец» в группе способен ухудшить общие результаты. Этот вывод согласуется с понятиями организационной психологии о «гнилых яблоках» в коллективе и подчеркивает важность учета личностных качеств при подборе сотрудников и управлении командами.

Крупные консалтинговые и исследовательские компании также изучают «леность» работников, чаще называя ее низкой вовлеченностью.

Согласно отчету института Gallup за 2022 год, лишь 21% сотрудников по всему миру вовлечены, тогда как остальные либо просто отстранены, либо откровенно несчастны на работе. При этом из 21% вовлеченных только 9% преуспевают на службе. Gallup определяет невовлеченного сотрудника как человека, который чувствует себя психологически оторванным от работы и компании, приходит только отбыть время и делает минимум необходимого, не имея мотивации выкладываться. Финансовые потери от такого пассивного отношения колоссальны: по оценке Gallup, низкая вовлеченность работников обходится мировой экономике в 7,8 трлн долларов ежегодно (≈11% глобального ВВП). Напротив, организации с активно вовлеченными командами демонстрируют на 20–30% более высокую прибыльность и продуктивность. Главный вывод Gallup — «ленивость» сотрудников есть следствие плохого менеджмента: именно действия руководителей на 70% определяют уровень вовлеченности команды. Улучшить ситуацию, по мнению специалистов института, можно, развивая у менеджеров навыки поддержки и признания достижений подчиненных.

Свежий взгляд предлагает и консалтинговая компания Deloitte. В докладе Passion of the Explorer от 2020 года они вводят понятие «страсть исследователя» — это комбинация стремления к сложным задачам, непрерывного обучения и инициативности. По их данным, только около 14% сотрудников демонстрируют такую «страсть», тогда как почти половина (46%) «пассивны» — не проявляют ни тяги к новым вызовам, ни желания учиться, ни энтузиазма в своей сфере. Фактически это и есть группа риска «лени» — люди, которые работают по привычке, не выходя за рамки должностных обязанностей и не пытаясь что-то улучшать. Deloitte предупреждает, что дефицит внутренней увлеченности персонала — тревожный сигнал для компаний, стремящихся к инновациям и адаптивности. Развитие «страсти» у сотрудников требует создания подходящей среды и культуры, в противном случае организациям грозит застой.

В общем главный вывод такой: лень на рабочем месте — это управленческий вызов. Решать его нужно не только через жесткий контроль, но и через грамотное распределение ролей, развитие культуры вовлеченности и поиск