Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Я знаю, что мои страхи небеспочвенны, поскольку не раз эти люди фактически спасали меня от меня самого.
На конференциях мне часто приходится слышать докладчиков, которые явно не приняли это «предупреждение синдрома самозванца» всерьез.
Следует ли похвалить их за то, что они преодолевают боязнь сцены, страх публичных выступлений?
На мой взгляд, это все равно что школьнику присудить первое место в юношеском чемпионате только за то, что он вышел на поле.
В целом для меня это еще один пример необходимости менеджеров и лидеров, которые болеют за своих сотрудников и готовы тратить время и силы на их обучение.
Всякий раз, когда специалист по продукту делает презентацию перед руководством или на конференции, а она не вызывает вообще никакого энтузиазма, я испытываю раздражение — в отношении не докладчика, а скорее его менеджера.
Почему он не проследил за тем, чтобы спикер подготовился? Он дал сотруднику соответствующую честную и полезную обратную связь? Он настаивал на репетиции презентации? Если тема не входит в сферу его компетенции, он позаботился о том, чтобы сотрудник мог получить полезную и честную обратную связь у кого-то еще? Если сотрудник нервничает перед аудиторией (а многим это свойственно), он предоставил ему возможность попрактиковаться в публичных выступлениях? Он позаботился о том, чтобы отправить сотрудника на тренинг по подготовке и проведению презентаций?
Работа продуктовых команд с широкими полномочиями основана на доверии, особенно это касается доверия представителей топ-менеджмента к менеджеру по продукту. Когда он предстает перед руководством неподготовленным или некомпетентным, доверие слабеет, и потребуется много времени, чтобы его восстановить.
Именно поэтому я говорю менеджерам и продуктовым лидерам, что они сильны ровно настолько, насколько силен самый слабый из их сотрудников.
Будь вы рядовой специалист или продуктовый лидер, нет никаких причин, чтобы считать себя самозванцем. Здравый смысл предупредит вас о последствиях плохой подготовки. Ищите людей, которым вы доверяете, чтобы получить откровенную и квалифицированную обратную связь. И старайтесь до тех пор, пока они не признают, что вы добились нужного эффекта.
Глава 19. Клиентоориентированность
В этой главе обсудим, как помочь развить то, что критически важно для любой компании, — клиентоориентированность.
Если вы спросите CEO или специалиста по продукту, заботятся ли они об интересах клиентов, то, скорее всего, услышите в ответ возмущенное: «Ну конечно!» После чего собеседник иногда добавляет с некоторым раздражением: «Вы что, думаете, я этого не делаю?»
Практически все говорят о том, как они пекутся о своих клиентах. Но когда вы попадаете в компанию и видите, как они поступают в той или иной ситуации — например, в случае сбоя в работе, или когда замена продукта вызывает замешательство или разочарование у клиентов, или в случае нерегулярных встреч с реальными пользователями и клиентами, — легко различить тех, кто лишь декларирует свое внимательное отношение к клиентам, и тех, кто реально демонстрирует его каждый день.
Клиентоориентированность по большей части связана с корпоративной культурой и, конечно, в значительной мере обусловлена словами и действиями лидеров компании.
Скажу откровенно, что если ваши лидеры не проявляют искренней заботы о клиентах, то очень трудно культивировать такое отношение среди специалистов по продукту или других сотрудников. Во всех известных мне случаях, когда компания действительно заботится об интересах и потребностях клиентов, хорошо видно, что такая линия поведения продиктована позицией высшего руководства.
Допустим, что это отношение является одной из важнейших ценностей вашей компании, а не просто пустыми словами. Тогда стоит поговорить о том, как развивать его в ваших сотрудниках.
Понятно, что от природы одни люди более склонны к эмпатии, чем другие. Но по своему опыту могу сказать, что людям часто свойственно предполагать худшее в тех, кого они не знают. Наглядный пример подобного отношения — огромная масса специалистов по продукту имеет, увы, обыкновение считать своих клиентов недоумками.
Первое, что я хотел бы подчеркнуть, — нужно очень конкретно и бережно подходить к термину «клиент».
Вполне типичная ситуация: специалисту по продукту кажется, что у него много разных клиентов. Помимо реальных покупателей, он считает таковыми и команду обслуживания клиентов, и даже гендиректора компании.
Я считаю, что это — пережиток прежнего отношения к технологиям как к «обслуге бизнеса». Еще важнее следующее — и лично я в этом убежден: помимо осложнения отношений со стейкхолдерами, такое отношение ощутимо размывает роль истинного клиента.
Поэтому я обсуждаю со специалистом по продукту разные группы людей, которые так или иначе являются получателями продукта. Помимо непосредственных, истинных клиентов, существуют внутренние пользователи наших продуктов, созданных для поддержки клиентов, и разработчики, использующие платформенные сервисы. Все они важны для создания ценности, но никто из них не превосходит по весомости истинных клиентов.
Я отмечаю ту же проблему в потребительских интернет-компаниях, где склонны рассматривать как клиентов наших рекламных партнеров, которые на самом деле таковыми не являются, и это важно понимать. Мы работаем во взаимодействии с нашими рекламными партнерами ради создания продукта для наших истинных клиентов. Если истинному клиенту не понравится продукт, он не будут участвовать в его потреблении, следовательно, мы потерпим неудачу — как и наши рекламные партнеры.
Я предпочитаю сохранять термин «клиент» в первозданном виде и убежден, что это поможет специалисту по продукту понять ту роль, которую клиент неизменно играет в наших действиях и решениях.
Я обеими руками за использование сторителлинга для объяснения, в чем заключается внимательное отношение к клиенту на практике. Мои любимые истории — про доставку свадебного платья компанией FedEx[16], про туристические ботинки фирмы REI в фильме «Дикая»[17] и про описание раннего периода существования компании Zappos, которые вы можете прочитать в книге «Доставляя счастье»[18].
Я также рекомендую проводить как минимум три часовые встречи в неделю с клиентом на постоянной основе. Во время индивидуальных коуч-сессий я обязательно спрашиваю о таких взаимодействиях с клиентом и оцениваю, какие уроки извлек специалист по продукту из этого общения. Я прошу его поделиться со мной впечатлениями от данных встреч, а затем предлагаю донести эти истории до более широкой аудитории в компании. Я объясняю, что моя цель — создать ему репутацию человека, обладающего глубокими, основанными на личном опыте знаниями о пользователях и клиентах компании.
Настоящим тестом на клиентоориентированность можно считать то, насколько специалист по продукту способен справляться с необходимостью принимать трудные решения, особенно в стрессовых ситуациях. Когда клиент в тупике
