Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

деловая периодика. О разорившихся из-за ошибок в маркетинге (или

из-за его полного отсутствия) компаниях обычно мало кто знает, кро-

ме их владельцев. Поэтому если вы слышите о том, что компания X или

Стратегия — это маркетинг

81

компания Y работает с большим числом покупателей и успешно обхо-

дится без маркетинга, не придавайте этом слишком большого значения.

Как известно, сломанные часы дважды в сутки показывают правильное

время. Исключения бывают из любых правил. Но вот станете ли таким

исключением именно вы — еще вопрос.

www.sapcons.ru

Глава 9

Правильно заданные вопросы

На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, со-

трудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно

заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, ка-

кие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д.

И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь пере-

ключить внимание аудитории с формы на содержание.

Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми

в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и авто-

матически получить ответ. Но стратегия — это долгосрочный план на

будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов

предсказания будущего не существует, равно как и универсальных мето-

дов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических

решений и инструментов сродни методам достижения личного счас-

тья — всерьез в них никто не верит

Стратегический менеджмент — не химия или медицина, законы ко-

торой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент —

наука, созданная людьми для повышения качества управления предпри-

ятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно

совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются.

И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена ма-

гическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стра-

тегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, проду-

манные инструменты для обобщения и анализа информации, облегча-

ющие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать

данные и видеть причинно-следственные связи.

Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что

гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных дан-

ных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации

полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою табли-

цу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам

надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как

вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализиро-

вали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов

стратегического развития на выбор.

Правильно заданные вопросы

83

Давайте разберем это на примере.

Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирую-

щую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь тех-

нические ткани специализированного назначения.

У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по каче ству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немно-

го проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.

Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО та-

моженные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства

скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене

приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.

Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурент-

ные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком

дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдав-

ливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением

цены и качества.

Вы можете отреагировать на это различными способами:

• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и

цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими кон-

курентами.

• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомар-

жинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом уз-

ком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и за-

рубежных.

• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать по-

тягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу про-

дукцию.

• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми техно-

логиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани

будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная ра-

бота ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.

•

Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тка-

ням такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам

• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логи-

стики — если конкуренты продают свою продукцию только со скла-

дов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за

счет доступности своего товара.

Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в ре альной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как при-

нести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?

www.sapcons.ru

84 Глава

9

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на

множество других. Например:

• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества?

Не отвернутся ли клиенты от вас?

•

Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, люд-

ских) чтобы повысить качество продукции?

• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объ-

ема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?

• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке?

Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?

Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на

эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать.

Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» от-

ветов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегичес-

ком менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать

решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убе-

дитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на вол-

нующие вас вопросы.

Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает.

А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь об-

легчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творчес-

кую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание

потребителя и так далее.

В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две но-

вости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8

(под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операци-

онной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.

Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с

предустановленной на него программной средой Facebook, позволяю-

щей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, прова-

лились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на

него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалис-

ты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические