Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь

решите делать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой, то цена одной порции будет не 10, а 69 юаней. Почему так дорого? Потому что ваши затраты увеличиваются и могут достигать 55 юаней. Вы выбираете лучшие ингредиенты: качественный тайский рис для лапши, бульон из черных кур из Юньнани, дикий чеснок из уезда Шангри-Ла (пров. Юньнань) в качестве приправы, особую свинину… Выбирая место для ресторана, дизайн интерьера и качество обслуживания, вы используете самые высокие стандарты. Это первый путь — увеличение затрат. Все ресурсы направлены на достижение лучшего вкуса в мире.

Второй путь — сокращение затрат до минимума и захват массового рынка. Спрос представляет собой пирамиду: помимо верхушки, состоящей из потребителей верхнего ценового сегмента, есть множество клиентов массмаркета, стремящихся к оптимальному соотношению цены и качества. Кто сможет приготовить юньнаньский суп с рисовой лапшой дешево и вкусно, тот завоюет эту группу потребителей. Работая с этой целевой аудиторией, ориентированной на оптимальное соотношение цены и качества, необходимо применять стратегию лидерства по затратам. Предположим, что средняя стоимость одной порции супа составляет 8 юаней. Теперь вы должны, используя системный подход к снижению расходов, а не путь экономии на качестве, удерживать общую стоимость одной порции в пределах 4 юаней. В этом случае вы можете установить цену в 4,4 юаня и получать 10% прибыли.

Таким образом, в бизнесе есть только два пути конкуренции: можно пойти налево или направо. Идти налево — значит увеличивать затраты, внедрять инновации, увеличивающие ценность, и захватывать премиум-сегмент рынка. Идти направо — сокращать затраты, разрабатывать стратегию лидерства по расходам и захватывать массовый рынок. Эти два пути требуют совершенно разных подходов к распределению ресурсов. Если вы останавливаетесь на рынке премиум-класса, то все ресурсы, которые вы выбираете, должны быть первоклассными, и ваши затраты на продукт могут даже превысить цену продукта у конкурентов. Если вы выбираете массмаркет, то вам нужно найти инновационные способы снизить затраты, и ваша цена может быть даже ниже себестоимости продукта у конкурентов.

В чем заключается самая распространенная ошибка предпринимателей? В том, что они сомневаются, куда пойти: налево или направо. Они то стремятся к рынку дорогих товаров и услуг, то к массмаркету. Это происходит из-за человеческой жадности, желания охватить все сразу. Однако ресурсы компании ограничены, и, колеблясь между двумя направлениями, вы не сможете стать лучшими ни в одном из них. В бизнесе действует правило первенства: вы должны сначала завоевать одно золото, так как одна золотая медаль лучше десяти серебряных. Сначала получите первую золотую медаль, и тогда появится вторая, третья и т. д.

При выборе конкурентного пути предприниматель должен четко понимать: перед ним развилка, нужно повернуть либо направо, либо налево и идти по выбранной дороге до конца. Если конкурент, на которого вы равняетесь, выбрал стратегию ценностных инноваций, вам нужно разработать стратегию лидерства по затратам. И наоборот, если ваш конкурент решил сократить затраты до минимума, то вам остаются инновации ценности.

Несколько лет назад на курс пришел предприниматель, компания которого производит пресс-формы. В настоящее время она занимает второе место в отрасли, а на первом месте находится публичное предприятие из Тайваня. Раньше конкуренты мирно сосуществовали, но, после того как пост председателя в тайваньской компании занял сын бывшего руководителя, ситуация резко изменилась. Новый молодой председатель начал целенаправленно вести ценовую войну. За год компания нашего предпринимателя, занимающая второе место, была доведена до истощения и убытков.

Выслушав сомнения руководителя, мы сначала спросили, понимает ли он, какой конкурентный путь выбрал его соперник. Сначала он уверенно ответил: «Конкурент, вероятно, использует стратегию лидерства по затратам, потому что его цены стали очень низкими».

Однако нам показалось, будто в его рассказе и ответе на наш вопрос что-то не сходится. Если компания действительно придерживается стратегии лидерства по затратам, ей нет необходимости вести ценовую войну, так как она изначально выигрывает за счет снижения издержек. Поэтому я сказал ему: «Если ваш конкурент действительно следует стратегии лидерства по затратам, тогда вам придется использовать стратегию ценностных инноваций. Но если ваш конкурент не таков, как вы думаете, то его ценовая война может быть просто отвлекающим маневром. Поэтому в первую очередь необходимо разобраться в ситуации. Поскольку компания вашего конкурента публичная, вы можете быстро получить их финансовую отчетность и изучить ее. Если они действительно придерживаются стратегии лидерства по затратам, в отчетности обязательно будут видны различные меры по снижению затрат».

В тот же вечер предприниматель вместе со своей командой начал исследовать отчеты конкурента. На следующий день он позвонил и сообщил нам: «Конкурент на самом деле выбрал стратегию ценностных инноваций, все их действия по снижению цен лишь уловка».

В таком случае путь для компании нашего подопечного становится очевидным: во-первых, нельзя следовать за конкурентом и снижать цены; во-вторых, категорически нельзя и дальше развивать ценностные инновации, потому что это приведет к прямому столкновению с конкурентом. Остается единственный путь: принять стратегию лидерства по издержкам, снижая общие затраты компании на всех этапах, включая поставку сырья, производство продукции и маркетинг.

После выбора стратегического пути предприниматель должен сохранять стратегическое терпение и стратегическую решимость. Потому что в конечном счете конкуренция сводится к выносливости: кто сможет продержаться до конца, тот и победит.

Когда мы на занятиях обсуждаем пути конкуренции, слушатели часто говорят: реализовать ценностные инновации непросто, а вот стратегия лидерства по затратам должна быть легче, так как в прошлом компании уже занимались управлением затратами.

Здесь необходимо внести ясность: стратегия лидерства по издержкам не равна управлению затратами, не следует путать эти два понятия.

Что такое стратегия лидерства по издержкам? Она предполагает общий контроль над расходами, где все ориентировано на снижение затрат. Например, такие компании, как Coca-Cola, McDonald’s, Walmart и IKEA, — типичные примеры предприятий, использующих стратегию лидерства по издержкам. Ключевой момент этой стратегии — согласованность: распределение ресурсов на всех этапах цепочки создания стоимости, включая людей, финансы, материалы, производство, поставки, сбыт и сырье, должно быть направлено на снижение затрат. Таким образом, речь идет не о минимизации расходов в какой-то одной области, а о всеобъемлющем принципе, охватывающем все аспекты деятельности компании, чтобы вся цепочка создания стоимости была ориентирована на лидерство по издержкам.

Что такое управление затратами? Это средство контроля над расходами, необходимое для любой компании. Даже если вы стремитесь сделать лучший в мире юньнаньский суп с рисовой лапшой и выбрали путь ценностных инноваций, установив цену за одну порцию в 69 юаней, вам все равно нужно управлять затратами. И пятизвездочный отель тоже не может себе позволить расходовать бюджет бесконтрольно. Таким образом, управление затратами — это просто метод, тогда как стратегия