Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании - Бирюлин Святослав "sapcons.ru"

У предприятий, работающих на b2b-рынках, практически всегда есть

дебиторская задолженность. И порой ее размер становится столь велик, что компания, показывающая в отчетах высокую чистую прибыль, на

деле оказывается неплатежеспособной. Если вы, к примеру, поставляете

всю продукцию в крупные сети, которые не только требуют отсрочку в

90-180 дней, но и очень плохо соблюдают условия платежа, наличие чис-

той прибыли в управленческом учете вообще ничего не говорит о «здо-

ровье» предприятия. Возможно, всю прибыль поглотила «дебиторка», и вы не можете даже выплатить зарплату и рассчитаться за аренду.

Нередко целевая прибыль может быть нулевой или даже отрица-

тельной, причем вполне осознанно. Руководство предприятия прини-

мает решение временно отказаться от прибыли ради достижения других

показателей, например доли рынка. Ради захвата новых территорий биз-

нес может снизить цены или резко повысить затраты на маркетинг —

компания сознательно отказывается от прибыли сейчас ради прибыли

в будущем. На прибыль могут повлиять затраты на разработку и выпуск

www.sapcons.ru

42 Глава

4

новой продукции (при соответствующей учетной политике). Сегодня

компания может недополучать доход, но в будущем новые продукты мо-

гут сделать ее сказочно богатой.

Чрезмерная фокусировка на чистой прибыли может лишить ком-

панию ее инновационного потенциала. Директора, чьи бонусы зависят

от чистой прибыли, могут ради краткосрочных показателей уничтожить

источники будущего роста. Сокращая затраты на маркетинг, на разра-

ботку новых продуктов, на освоение новых территорий и рыночных ниш, они улучшают сегодняшние показатели в ущерб завтрашним. Сегодня

акционеры будут довольны, глядя на чистую прибыль в отчетно сти, а

завтра (возможно, уже при другом генеральном директоре) компания

может отстать от рынка, и ее доход резко упадет. Именно поэтому в за-

падном деловом мире уже много лет идет дискуссия о том, к каким по-

казателям нужно привязывать оплату труда руководителей. Чаще всего

альтернативой чистой прибыли для целей мотивации топ-менеджеров

выступает стоимость акций или темпы ее роста по сравнению с ростом

индекса S&P 500. Эти способы мотивации тоже несовершенны, но не

столь опасны. Ведь ради чистой прибыли генеральный директор может

(особенно если вскоре собирается уходить), например, резко сократить

штат или урезать затраты на модернизацию и текущий ремонт оборудо-

вания. По инерции компания еще будет некоторое время показывать

хорошие результаты, но качество ее продуктов и/или услуг неизбежно

упадет и прибыль рано или поздно обрушится.

Абсолютное значение чистой прибыли тоже мало что говорит о ком-

пании, даже если оно растет. Показатель прибыли важно с чем-то сопос-

тавлять: с выручкой, со стоимостью активов, с собственным капиталом.

Рентабельность собственного капитала показывает, какой доход получа-

ют акционеры на свои деньги, вращающиеся в бизнесе. Возможно, этот

бизнес приносит им прибыль, но еще выгоднее было бы изъять деньги

из этого бизнеса и переложить их в другие, более доходные предприятия

или финансовые инструменты.

Еще бывает очень полезно сопоставить свою прибыль с прибылью

конкурентов — если такие данные есть в открытом доступе. И с инфля-

цией, причем не официальной, а реальной.

Даже если прибыль растет, это может быть и тревожным призна-

ком, особенно если выручка растет медленнее. Такая ситуация может

возникнуть либо при резком росте рентабельности продаж, либо при

существенном снижении издержек. Но и то, и другое возможно толь-

ко в результате радикальной смены ценовой политики или значитель-

ного сокращения издержек, а такие вещи случайно не происходят. Не

Стратегическая цель

43

исключено, что менеджмент предприятия необоснованно поднял цены

и скоро растеряет ключевых клиентов, либо под нож пошли жизненно

важные затраты, обеспечивающие развитие и жизнеспособность пред-

приятия в будущем.

То есть если вам все же нравится прибыль в качестве ГСЦ, то по

крайней мере не используйте ее в качестве единственного показателя.

Например, в качестве ГСЦ может использоваться рост выручки с обяза-

тельной оговоркой нормы валовой рентабельности и уровня ключевых

затрат. То есть предприятию ставится задача прирасти в выручке на X%, сохранив рентабельность Y% по валовой прибыли и обеспечив рост за-

трат по всем или некоторым статьям на уровне Z%, где Z < X.

Все вышесказанное не означает, что прибыль нужно исключить

из рассмотрения, изучая эффективность работы предприятия. Просто

прибыль — очень ограниченный показатель и не может рассматривать-

ся в отрыве от других: доли рынка, индекса удовлетворенности потре-

бителей, стоимости бренда, чистого денежного потока, рентабельности

собственного капитала и так далее.

Что такое ГСЦ?

ГСЦ тесно связана со стратегическим видением. Вместе ГСЦ и

стратегическое видение описывают, каким должно быть предприятие

по истечении срока горизонта планирования (обычно — через 3 года).

Но стратегическое видение (о котором — в отдельной соответствующей

главе) больше говорит о том, как, что, кому и где предприятие будет про-

давать, извлекая доход. ГСЦ же описывает конкретные экономические

результаты, которых компания должна достичь. Например, акционеры

могут установить в качестве ГСЦ стоимость бизнеса по оценке неза-

висимого агентства. Последнее, кстати, вовсе не означает, что они со-

бираются этот бизнес продавать, просто они вложили деньги в бизнес

как в актив и хотят, чтобы этот актив дорожал. В этом случае агентство

может оценить стоимость бизнеса в начале периода планирования и че-

рез 3 года, а затем сравнить результаты. Если менеджеры эффективно

управляли компанией, ее активы, как материальные, так и нематериаль-

ные, росли, если объем торговых операций увеличивался, если торговые

марки стали более популярными, то стоимость бизнеса выросла — цель

достигнута.

Главная стратегическая цель — это один показатель или набор

связанных финансовых показателей, ясно и четко очерчивающих

основные экономические контуры бизнеса по истечении периода пла-

нирования.

www.sapcons.ru

44 Глава

4

Например:

• Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по фор-

муле… (как вариант — вырасти на Х% к… году).

•

Стоимость бизнеса должна достичь 1 миллиарда долларов по оценке

независимого агентства Х.

• Акции компании должны вырасти на Х% (как вариант — на Х%

больше ключевых биржевых индексов, что будет означать, что ком-

пания растет быстрее рынка).

• Выручка компании удвоится при сохранении рентабельности по

чистой прибыли на уровне не менее 7% с поправкой на инфляцию.

Что еще можно включить в ГСЦ?

Если вы используете в качестве ГСЦ стоимость (капитализацию) компании, имеет смысл включить в формулу ее расчета стоимость не-

материальных активов — стоимость бренда, патенты, разработки и т. д., а не только финансовые результаты деятельности. Стоимость бренда —

величина условная, точных формул ее расчета не существует, но если вы

применяете один и тот же способ расчета и в начале стратегического пе-

риода, и в конце, вы можете сравнить результаты и оценить изменения.

Стоимость нематериальных активов, в том числе бренда, служит

индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки

стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, не-