Думай, решай, управляй - Артём Сагач

его выполнение, условно говоря, каждую неделю или каждые три дня.

3. Начальный контроль — когда мы только поставили задачу и сразу начинаем контролировать, контролировать и контролировать.

По опыту знаю, что каждая степень контроля по-своему хороша и каждая имеет свои минусы.

Используйте всё вместе

Предлагаю опять применить микс лучшего. Мы вновь, как и в случае со стилями руководства, задействуем все три степени контроля, но будем использовать их правильно, исходя из временных промежутков, которые отводятся на выполнение той или иной задачи.

Самое главное — мы будем опираться на знания о наших сотрудниках.

Конечная степень контроля необходима в любом случае. Если перед вами стоит задача в течение месяца сделать то-то и то-то и добиться определенного результата — задачи, как мы уже говорили в главе 4, ставятся по системе SMART. Соответственно, вы знаете, что через месяц должны увидеть результат работы не только всего подразделения, но и каждого сотрудника.

Попробуем освоить промежуточную степень контроля. Как часто следует его проводить? Ответ на этот вопрос зависит от уровня подготовки сотрудника, его личностных особенностей и жизненных обстоятельств. Для кого-то достаточно пары раз в месяц (через каждые две недели). Поинтересуйтесь, как у сотрудника продвигается работа, не изменилось ли что-то. Если вы ему доверяете и знаете, что уровень его подготовки довольно высок, а степень самостоятельности достаточна, можно ограничиться несколькими дополнительными вопросами.

С сотрудником, подготовленным слабее, лучше проводить ежедневную летучку (о совещаниях разного уровня подробно поговорим в главе 10). Ему нужен ежедневный контроль, а вам — понимание, правильно ли он действует, решая поставленные перед ним задачи.

Это важно

Не забывайте, что, кроме общих планерок или других срочных мероприятий (например, пятиминуток), необходима индивидуальная работа с каждым сотрудником.

Исходя из собственного опыта, рекомендую еженедельно проводить планерку со всеми сотрудниками и контролировать выполнение общих показателей.

Какие показатели считать общими? У вас есть план на месяц, вы условно разбили его на недельные планы подразделения, а также учли индивидуальные особенности сотрудников и в связи с этим внесли коррективы. Каждый сотрудник в обозначенные периоды отчитывается, чего уже добился. Вы оцениваете, продвигается ли он к выполнению плана либо нет. Если что-то пошло не так, спрашиваете, что ему мешает, чем помочь. Но если понимаете, что сотрудник хорошо подготовлен и его план выполняется ритмично, не нервируйте его вопросами, лучше уделите больше времени отстающим — с ними вообще лучше посидеть отдельно. Ну а тех, кто выполняет план с опережением, можно замотивировать (например, общей премией подразделения) и попросить их помочь отстающим.

Нужны ли ежедневные летучки?

Мое личное мнение: нужны. Для чего? Человек каждый день с утра не столько отчитывается за то, что уже сделал, сколько рассказывает, что будет делать сегодня для того, чтобы на недельном совещании отчитаться о промежуточном выполнении плана. Он коротко проинформирует вас о том, чем будет занят целый день, какие у него встречи и мероприятия, кому он будет звонить, какие отчеты подготовит и так далее.

Контроль, контроль и еще раз контроль

Начальную степень контроля лучше осуществлять по отношению к молодым, менее опытным сотрудникам, для которых ваше присутствие в их работе наиболее важно. Поставив сотруднику задачу, вы задаете ему вопрос: как он собирается ее выполнять? Какие средства будет использовать, какая помощь потребуется от вас? Эту степень контроля для менее подготовленных сотрудников нужно использовать чуть ли не ежедневно.

В итоге у вас практикуются:

1) еженедельная планерка;

2) ежедневная летучка, на которой сотрудники информируют вас, чем намерены заниматься в течение дня;

3) начальный контроль за теми, кому он нужен.

На еженедельном подведении итогов вы оцениваете, выполняется ли план; если нет — принимаете решение, как активизировать работу, как ускориться. Если бы вы не осуществляли промежуточного контроля и обнаружили невыполнение плана только в конце месяца, у вас не осталось бы возможностей выправить ситуацию и не было бы оправданий.

Это важно

Линейному руководителю необходимо гибко, более внимательно подходить к выполнению плана именно с позиции промежуточного контроля.

Поначалу нужно приглядывать буквально за каждым сотрудником и смотреть, что у кого получается, а что — нет. Если надо, помогать, учить, наставлять, выходить, условно говоря, «в поля» вместе с ним. Наблюдать, как он проводит те или иные мероприятия, и постоянно его «натаскивать», поддерживать обратную связь, привлекать наиболее опытных сотрудников в помощь.

Это важно

В работе необходимо использовать все три степени контроля.

Подведение итогов и анализ

Итак, вы установили точки контроля, все сотрудники заняты своим делом. С каждым вы занимаетесь оперативно, кому-то уделяете больше времени, кому-то — меньше, в зависимости от степени их подготовки, а не от вашего личного отношения.

Уже пройдена первая временная отсечка — неделя. Вы увидели, как работает подразделение в целом, оценили работу каждого сотрудника, задали вопросы, получили ответы, поняли, как подчиненные при необходимости будут исправлять недочеты.

Прошло еще три недели. Закончился отчетный период — месяц. Вы подвели итоги, оценили показатели подразделения в целом, проанализировали вклад каждого сотрудника, зафиксировали положительные моменты вашей собственной работы и наметили направления, требующие дальнейшего развития.

В изначальном перечне задач вы уже отмечали, что следовало улучшить. Просмотрите его и обновите. Сделайте пометку, что нужно улучшить каждому сотруднику, кому и в какой области необходимо усовершенствовать свои знания, может быть, получить дополнительные навыки или даже дополнительное образование.

В любом случае такой подробный анализ понадобится для того, чтобы на следующий отчетный период поставить задачу более точно, с учетом всех нюансов и изменений, происходящих в подразделении.

Далее вы переходите к следующему циклу планирования: ставите задачи, с каждым сотрудником определяете точки контроля и мотивируете его на достижение цели. Каждый человек должен четко понимать, для чего он работает.

Грамотный анализ — не просто сбор агрегированных данных по бизнес-показателям, это оценка всех действий (либо бездействия), которые привели (либо не привели) к тому или иному результату. Имея в своем багаже эти аналитические данные, вы сможете в кратчайшие сроки правильно изменить ситуацию.

Еще раз подчеркну: наиболее эффективен промежуточный контроль. Если в течение первой недели сотрудник не выполняет план при наличии необходимых ресурсов, работает спустя рукава или занят чем-то другим, вы должны отреагировать оперативно: выявить причины такого отношения к своим обязанностям и помочь справиться с поставленными задачами.

Без анализа, без агрегирования всей имеющейся информации, без понимания причин возникновения критических ситуаций вы не сможете двигаться вперед, а будете бегать как белка в колесе или искать темной ночью в темной