Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке - Джон Б. Томпсон

Чтобы оправдать эту покупку, мы должны составить расчет прибыли и убытков. Предположим, я покупаю вашу биографию Ванессы Белл, и вы готовы приступить к пятилетнему исследованию, после которого будете три года писать о ней. Я должен оправдать аванс в 50 000 долларов. Предполагается, что я знаю, какой тираж мы собираемся напечатать, сколько фотографий у нас будет, сколько будет стоить бумага, сколько будет стоить книга и, самое главное, насколько хороша эта книга. Но это полная ерунда – ни одна живая душа не способна это просчитать. Поэтому ты говоришь своему помощнику: «Мы тратим 50 000 долларов. Придумай подходящие цифры и вставь их». Все знают, что они лгут.

Хотя P&L не совершенно бесполезен, он не является ключевым элементом того, что должен делать редактор при подготовке покупки. Гораздо важнее его суждение о качестве и важности книги и о вероятных продажах, основанное на прочтении предложения или рукописи, опыте и знании рынка. Коммерческие соображения составляют неотъемлемую часть оценки проекта и его потенциала, но не в ущерб оценке качества. «Конечно, я очень много думаю о коммерческих аспектах, – сказала одна из старших редакторов. – Если мы, как компания, не будем зарабатывать деньги, здесь никого не будет. Но при этом я никогда не бросаю таланты. Если я вижу яркий талант, даже если не верю, что мы заработаем на этой книге, я, не задумываясь, покупаю ее». Редактор может попросить одного-двух коллег из соседних кабинетов взглянуть на материал, чтобы получить другие мнения, может проконсультироваться с менеджером по рекламе или продажам, чтобы узнать их мнение о перспективах продвижения, и может поговорить с издателем, выпускающим книги в мягкой обложке, чтобы узнать его мнение о перспективах издания в мягкой обложке, – эта дополнительная информация помогает оценить, стоит ли продолжать заниматься книгой, и, если отзывы коллег положительные, готовить обоснование. Цель подготовки обоснования – убедить издателя дать разрешение купить книгу или участвовать в торгах; это решение принимается в ходе обсуждения с издателем, но в конечном счете последнее слово – за издателем. Бывший глава Star сформулировал это так:

Ко мне приходила редактор и говорила: «Я только что прочла одну книгу, мне она очень нравится, я думаю, мы должны опубликовать ее». Я говорил: «Хорошо, дай ее мне». Той же ночью я ее прочитывал и на следующее утро говорил: «Хорошо, мне она понравилась не так сильно, как тебе, но тебе она нравится, так что давай купим ее». Она говорила: «Сколько мы можем потратить?» В моей голове тут же начинался расчет прибыли и убытков. Через 30 секунд я знал, сколько, по моему мнению, мы сможем продать, – куда можно отдать права на издание в мягкой обложке, можно ли ее пристроить в книжные клубы, сможем ли мы продать иностранные права, – и я говорил: «Ты можешь потратить 35 000 долларов». Это был P&L. Книгоиздание – очень простое дело: успешный издатель или редактор чаще прав, чем неправ. Никто не прав в 100 процентах или даже в 80 процентах случаев. Это бизнес. Но если вы не теряете слишком много денег на книгах, которые не продаются, и если есть возможность заработать много денег на книгах, которые продаются, вы получаете прибыль.

Пока Star приносит прибыль и демонстрирует необходимые финансовые показатели, бизнесмены и финансисты не трогают их. «Если показываешь нужные цифры, все в порядке. Если нет, все правила отменяются, и это совершенно понятно», – объяснил один старший редактор. Руководство корпорации ценит импринт как за его финансовый вклад, так и за качество выпускаемых им книг, измеряемое такими вещами, как премии, нобелевские лауреаты, рецензии на первой полосе New York Times Book Review и т. д. – есть много разных способов подтверждения качества. Это часть мистики импринта, «а единственное, чего до чертиков боятся владельцы корпорации, – это связывается с мистикой, – сказал другой старший редактор. – Мистика – это то, чего они не понимают. Они знают лишь, что, если что-то работает, не нужно это ломать». Бывший глава импринта описал это так:

Я обедал на днях с [АБ], который был президентом корпорации, когда я там работал. Я сказал ему: «Знаешь, [A], за те 19 лет, что я работал с тобой, ты ни разу не спросил меня о [Star]. Ты просил только моих советов насчет того, как управлять корпорацией». Он сказал: «Не думаю, что это правда». Я сказал: «Поверь мне, я бы заметил. И ты никогда не удосужился сказать: „Молодец“». Он сказал: «Да, это так, потому что я знал, что ты отлично справляешься и это приносит прибыль, и ты знаешь, как это делать, гораздо лучше меня. Я ничем не мог помочь, так зачем мне было вообще об этом думать?»

Конечно, не у каждого импринта такой опыт, как у Star, и процедуры тоже различаются. Star занимает уникальную позицию в поле, отчасти благодаря престижу, окружающему его имя, и устойчивому финансовому и символическому успеху. Издательству удавалось замечательным образом сохранять свою культуру в течение четырех десятилетий невзирая на смену нескольких материнских корпораций. Такая преемственность объясняется тем, что руководство издательства почти не менялось, как и многие редакторы, остававшиеся работать, несмотря на преобразования. Не всем издательствам так повезло.

Заглянем в другое издательство, Cedar Press, которое сейчас занимает несколько этажей в привлекательном офисном здании в центре Лондона. Некоторое время назад Cedar было куплено крупной корпорацией. В течение многих лет Cedar позволяли делать то, что они хотели, с минимальным вмешательством со стороны корпоративных владельцев. Но когда компания начала осуществлять дальнейшие приобретения, она стала слишком крупной, чтобы действовать как единое целое, и ее разбили на отдельные подразделения, в которые были объединены разные импринты. Трудный финансовый период совпал с выходом на пенсию высшего руководства и назначением новых топ-менеджеров. Кое-кто из руководителей и старших редакторов, работавших в Cedar много лет, ушел; других вынудили уйти. На должности руководителей некоторых подразделений и импринтов были привлечены люди со стороны, которые помогли привить новую культуру в организации. Сугубо мужская культура – «острая, умная, слегка циничная» – сменилась совершенно другой: более молодой, более женской, более ориентированной на успех. Один старший редактор, который пережил изменения и до сих пор работает в Cedar, описал трансформацию так:

Издательство стало больше ориентироваться на успех, на цифры. Я бы сказал, что коммерческие интересы стали занимать гораздо более важное место. Было ощущение, что к 1980‐м мы стали довольно высокомерными и элитарными и что некоторые наши конкуренты увели у нас коммерческую площадку и нам нужно вернуть