«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

К моменту окончания стачки в Лордстауне мини-автомобиль корпорации «Дженерал моторс» потерял свой былой радужный облик и стал пользоваться у всевозрастающей части покупателей весьма дурной славой. Сочетание последствий лордстаунской забастовки, ошибочно приписанного ей лозунга «молодой рабочий против автоматизированной системы» с реальными и очевидными проблемами качества конструкции модели «Вега» почти полностью подорвали ее репутацию и нашу программу маркетинга. Стачка закончилась, но «Вега» 1972 года провалилась. В результате, два года спустя после ее пышного представления публике, «Вега» оказалась в катастрофическом положении. Сами по себе кампании отзыва дефектных машин еще можно было как-то пережить. Но комбинация возникших в связи с «Вегой» проблем качества, социальных и трудовых отношений оказалась непосильным испытанием как для этой модели, так и для корпорации. Мы вернулись к рассмотрению чертежей и расчетов, чтобы исправить качественные дефекты модели и разработать еще одну кампанию маркетинга. Все это было осуществлено к моменту выпуска моделей 1973 года, а к сезону 1974 г. объем продаж «Веги» приблизился, наконец, к объему продаж фордовской модели «Пинто», причем в значительной мере благодаря непревзойденной мощи дилерского состава «Шевроле».

Однако решение о передаче сборочного завода, выпускавшего «Вегу», отделению сборочных операций разрушительным образом повлияло на нашу программу реализации этой машины. Возможно, что год спустя могло бы наступить для нее лучшее время. И все же сама модель, подобно тому верблюду, который прежде был конем, но превратился в верблюда усилиями комитета, появилась на свет со значительно измененными по сравнению с объявленными весовыми и стоимостными параметрами, главным образом это произошло потому, что ее конструировали на 14-м этаже, сильно оторванном от практических требований рынка. Я надеюсь, что преподанный «Вегой» урок руководство корпорации хорошо изучило и что полученные при этом знания применяются при разработке будущих моделей. Что касается «Веги», то ее выпуск прекратился к концу сезона 1977 г.

Глава XI

СТАЧКА АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЕЙ В 1970 г.  

Был конец августа 1970 г. Я направился на 14-й этаж, чтобы встретиться с председателем совета директоров Джеймсом Рошем и президентом Эдом Коулом. Темой нашей беседы была возрастающая вероятность объявления Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности забастовки на предприятиях «Дженерал моторс».

Меня тревожило, что длительная стачка приостановит энергично осуществлявшееся нами уже в течение полутора лет преобразование отделения «Шевроле». Мы рассчитывали завершить его к открывавшемуся в середине сентября 1970 г. сезону модели 1971 года и начать пожинать плоды своих трудов. Уже появились первые признаки того, что отделение снова наполняется животворной энергией: наши прибыли шли вверх; мы сумели избежать убытков в сезоне 1970 г.; доля «Шевроле» на рынках сбыта увеличивалась. Предприятие стало управляемым, и мы упорно ликвидировали его узкие места. Новую «мини-Вегу» мы освоили меньше чем за месяц, и этой моделью мы впервые вступали на рынок субкомпактных автомобилей, где до сих пор господствовали импортные машины. Особенную уверенность в крупном успехе «Шевроле» в сезоне 1971 г. нам внушало то обстоятельство, что наши программы воскрешения отделения набирали темп в то самое время, когда национальная экономика выбиралась из длительного застоя. Сочетание этих двух факторов могло способствовать бурному подъему «Шевроле».

Однако перед нами маячила перспектива затяжной и мучительной стачки автостроителей. Все признаки указывали на то, что главной мишенью забастовки послужит «Дженерал моторс». Обычная напряженность в отношениях между компанией и профсоюзом, возникавшая в связи с переговорами о заключении нового коллективного договора, теперь еще обострилась в силу сложившейся уникальной ситуации. Профсоюз оказался в состояний политического разброда после смерти своего лидера, Уолтера Рейтера, и избрания его преемником Леонарда Вудкока. Корпорация отнеслась к этой проблеме с полным равнодушием и, возможно, рассчитывала воспользоваться возникшим в профсоюзе смятением к своей выгоде и добиться заключения Нового трехлетнего соглашения на лучших для себя условиях, чем прежде можно было надеяться.

Рейтер, самый передовой профсоюзный лидер в стране, погиб вместе с женой в авиационной катастрофе 9 мая 1970 г., когда он направлялся в профсоюзный Центр просвещения и досуга у озера Блэк, в Северном Мичигане. Его смерть потрясла профсоюз. И случилась она в самый неподходящий момент. План проведения переговоров о перезаключении трехлетнего коллективного договора с «Большой тройкой» был составлен за несколько недель до этого на съезде профсоюза рабочих автопромышленности в Атлантик-Сити. Рейтер, разработавший этот план, был генералом, ведущим свои войска в бой. Он сумел сплотить вокруг себя профсоюз. А теперь его смерть все нарушила. Когда первый шок от гибели Рейтера прошел, профсоюз пережил потрясение, вызванное политической борьбой среди 25 членов исполнительного бюро союза вокруг вопроса о выборе нового, председателя. В результате голосования Вудкок, возглавлявший группу по ведению переговоров с «Дженерал моторс», получил 13 голосов против 12 голосов, поданных за Дугласа Фрейзера (впоследствии сменившего Вудкока на посту председателя профсоюза), который возглавлял группу по переговорам с корпорацией «Крайслер». Такое голосование ослабило политические и моральные позиции профсоюза.

Ни для кого не было секретом, что в профсоюзе произошел раскол из-за голосования в пользу Вудкока (ставшего затем послом США в КНР). Однако о глубине этого конфликта известно было далеко не всем. Я узнал о том, насколько серьезно было положение в профсоюзе, от члена руководства местной организации этого союза в корпорации «Крайслер», с которым я раза два в неделю вместе занимался в спортивном зале близ технического центра «Дженерал моторс». Этот профсоюзный деятель так же, как и я, заботился о своем здоровье. После занятий мы встречались за ленчем. Говорили о профсоюзе, о корпорации, об автомобильном бизнесе и постепенно подружились. Во время одной из тренировок в середине лета он мне сказал: «Внутри профсоюза на Вудкока оказывают громадный нажим, требуя объявить забастовку в «Дженерал моторс», хотя прежде намечалось бастовать на предприятиях компаний «Форд» и «Крайслер»; в профсоюзе существует многочисленная фракция, которой хочется доказать, что у Вудкока не хватит пороху объявить забастовку на заводах «Дженерал моторс».

Я ответил ему, что не верю в слабонервность Вудкока, в его неспособность объявить забастовку кому бы то ни было, но что у меня, глядя со стороны, всегда складывалось впечатление о нем, как о деятеле, склонном не столько к стачкам, сколько к конструктивным соглашениям. Я полагал, что он предпочтет иной путь достижения справедливого, благоприятного для рабочих коллективного договора, чем вывести 400 тыс. рабочих «Дженерал моторс» на улицу, опустошить кассу профсоюза и обрушить удар на экономику страны. Работник профсоюза со мной