«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

Как я уже отмечал, во время моей первой встречи с советом дилеров отделения «Шевроле» на меня обрушилась лавина гневных тирад: дилеры из всех районов страны сердито жаловались на превосходство «Форда» в обновлении продукции и в организации рекламы. В то время рекламная кампания «Форда» под девизом «Блестящая идея» была в полном разгаре и «форд» изо всех сил похвалялся своими победами над «Дженерал моторс» в области совершенствования продукции, например оснащением микроавтобуса трехстворчатой задней дверью, что еще более разжигало гнев дилеров. На той встрече один из дилеров кричал: «Вы постоянно кормите нас обещаниями, что дела пойдут лучше, но ничего подобного нет и в помине».

Мы из этой встречи извлекли урок и установили порядок, при котором дилерам никогда не следует давать таких обещаний, относительно возможности выполнения которых у нас нет полной уверенности. В дальнейшем мы давали свои обещания, как правило, лишь тогда, когда машина уже находилась в производстве, и это укрепило доверие к нам. Затем мы приступили к решению коренных проблем маркетинга отделения «Шевроле».

После моей схватки с генеральным директором по сбыту Ли Мэйсом и последовавшего выдвижения его на пост руководителя «Бьюика» я встретился с его преемником Бобом Ландом, и мы с ним разработали программу всестороннего укрепления организации сбытовой и маркетинговой деятельности «Шевроле». Ланд хорошо понимал, что нам надлежит коренным образом изменить методы оценки рыночной информации и воздействия маркетинговой деятельности на положение отделения. Мы решили при планировании новой продукции частично следовать примеру «Форда», прежде всего в том, как он продвигает свои легковые и грузовые машины на различные рынки, а также как он изучает новые рынки, а затем конструирует и производит продукцию для них. В то время шутили, что идеальным было бы такое автомобильное отделение, в котором сильный состав дилеров «Шевроле»продавал бы машины «Форда», равномерно распределяя их по рынкам и не перенасыщая последние. Мы пытались скомпоновать именно такое идеальное автомобильное отделение.

Было совершенно очевидно, что «Шевроле» нуждается в гораздо более профессиональном подходе к маркетингу. Поэтому я стал искать где только можно, как в корпорации, так и вне ее, человека, который способен был бы реализовать этот подход в нашем отделении. Такой идеальный специалист нашелся в самом отделении «Шевроле», им оказался Том Стаудт, сдержанный, с тихим голосом, обладающий докторской ученой степенью, маг в области управления предприятиями. В прошлом руководитель кафедры маркетинга и транспорта университета штата Мичиган, Том Стаудт был привлечен на службу в «Шевроле» незадолго перед моим назначением туда Эдом Коулом, который также видел имевшиеся в корпорации недостатки в системе сбыта. Будучи признанным крупным авторитетом в области теории и практики маркетинга, Стаудт был также знаком и с автомобильной индустрией, в которой он в течение многих лет выступал в качестве консультанта. Насколько я понял, Коул взял его в «Шевроле» для некоторой стажировки, имея в виду в дальнейшем выдвинуть его на пост вице-президента «Дженерал моторс», ответственного за сбыт.

Однако, когда Стаудт попал в «Шевроле», влиятельные администраторы задвинули его в один из закоулков отдела сбыта, сочтя его подозрительным и нежелательным чужаком и лишив возможности проявлять какую-либо инициативу. Несколько бесед с ним совершенно убедили меня в том, что Стаудт – это именно тот человек, который нам нужен, чтобы поставить всю маркетинговую деятельность «Шевроле» на профессиональный уровень. Он был назначен помощником генерального директора по сбыту, ведающим маркетингом и подчиненным Ланду. Мы воспользовались его назначением, чтобы подразделить хаотический отдел сбыта на четко определенные сектора: сектор местной сбытовой сети, который поддерживал связь с дилерами и оказывал им помощь в продаже нашей; продукции; сектор технического обслуживания, который был освобожден от непосредственного участия в сбытовой деятельности на местах, в результате чего увеличивался персонал технического обслуживания и поднималось его значение; и наконец, сектор торговой рекламы коммерческого планирования, который мы подчинили Стаудту.

Для идеальной организации маркетинга следовало бы всю систему «продажа – техническое обслуживание – коммерческое планирование производства» подчинить Стаудту, поскольку сегодня всеобъемлющая программа маркетинга должна начинаться с разработки концепции новой продукции и затем распространяться непосредственно на операции конечной ее продажи и технического обслуживания. При такой организации дела персонал, занимающийся связями с дилером и продажей машин, подчиняется руководителю маркетинга, а не наоборот. Втайне я лелеял именно такую идею и рассчитывал, что со временем мне удастся осуществить ее на деле в «Шевроле». Но тогда пытаться реализовать ее было нельзя, так как 14-й этаж не дал бы на это согласия. Она натолкнулась бы также в отделении на такое упорное сопротивление, которое завело бы «Шевроле» в тупик и свело бы на нет все наши другие меры по возрождению отделения. Тем не менее предпринятые нами шаги отделили маркетинг и коммерческое планирование производства от остальных сбытовых операций и повысили в отделении их влияние и престиж. Еще одним достижением являлось то, что мы теперь располагали в отделении самостоятельным подразделением, занимающимся маркетинговой деятельностью.

С одной стороны, у меня был Роберт Д. Ланд, энергичный, целеустремленный, мастерски ставящий задачи перед подчиненными администратор-сбытовик, решительно форсирующий все непосредственные операции по продаже. Широколицый, красивый, с курчавыми волосами и небольшими залысинами, Ланд был трудолюбивым администратором, увлекающим других своим заразительным примером и доброжелательностью. (Теперь он возглавляет отделение «Шевроле».)

С другой стороны, у меня был Том Стаудт, спокойный, вдумчивый, уверенный в себе теоретик маркетинга, который разработал такие приемы управления маркетингом, как тесты эффективности рекламы, сформулировал целевые установки всей нашей деятельности, привел в систему и внедрил перспективное планирование нашей коммерческой деятельности, прежде совершенно отсутствовавшее. В то время как мой предшественник передал всю ответственность в отделении за программу «сбыт – маркетинг – коммерческое планирование производства» в руки генерального директора по сбыту, я, когда возглавил «Шевроле», хотел принимать в осуществлении этой программы самое непосредственное участие. Я хотел быть уверенным,. что маркетинг в отделении поднят на новый, высокопрофессиональный уровень, и хотел видеть результаты этого.

Стаудт предпринял систематическое изучение сбытовых операций во многом по такой же схеме, по какой Уинчел изучал организацию конструкторских работ. И он, подобно Уинчелу, рекомендовал построить нашу систему маркетинга по принципу пообъектного управления с целью обеспечить четкое разграничение ответственности, сокращение и уточнение. каналов информации и связей. Мы начали с осуществления программы пообъектного управления в области рекламы. К каждой серии машин прикреплялся специальный администратор, организовывавший ее рекламу. Ему вменялось в обязанность досконально знать Данную серию машин, ее потенциальные рынки и ее конкурентоспособность. В прошлом администратор