Позывной «Хаос». Обучаясь быть лидерами - Джеймс Мэттис

для того чтобы наши усилия по борьбе с терроризмом увенчались успехом, я все равно должен был с ними работать. Я должен был помочь им сохранить территориальную целостность против терроризма или иранских угроз, одновременно выступая за более инклюзивные и партисипативные формы правления, которые укрепят гражданское общество и сделают их страны более устойчивыми к терроризму.

Прибыв в Тампу, я созвал своих сотрудников и изложил им три приоритетных задачи: поддержать наших командиров в Ираке и Афганистане; успокоить наших друзей на Ближнем Востоке; иметь наготове для президента военные варианты действий на случай иранской или иной агрессии.

Я еженедельно общался с нашими командирами в Ираке и Афганистане, чтобы убедиться, что мы работаем в тандеме. В Ираке генерал Рэй Одиерно переключился на обучение и оснащение. В Афганистане генерал Дэйв Петреус возглавлял самую широкую военную коалицию в современной истории: пятьдесят стран воевали вместе под командованием НАТО, причем половина этих вооруженных сил даже не являлась членами альянса. В Объединенном командовании вооруженных сил я жестко пресекал слишком явное двоемыслие в просьбах от командиров, находившихся на поле боя. Я был твердо уверен, что СЕНТКОМ станет сторонником, а не препятствием в получении нашими бойцами того, что им нужно, и в кратчайшие сроки.

— Позвольте мне внести ясность, — сказал я своим сотрудникам. — Мы поддерживаем наших командиров. О чем бы они ни попросили, мы немедленно их обеспечим. Задавайте достаточно вопросов, чтобы прояснить, что нужно полевым командирам; затем убедитесь, что они получат это, когда им это понадобится. Такова наша роль.

Я подчеркивал, что наша работа заключается в том, чтобы обеспечивать поддержку в соответствии с их потребностями со скоростью актуальности, чтобы она имела значение для наших войск в бою. Мне не хотелось, чтобы запросы задерживались. Я считаю себя самым неохотно идущим на войну человеком на земле, но в боевых условиях наши полевые командиры должны получать все необходимое без промедления. Мы не можем допустить, чтобы они вели войну на два фронта: один — против врага в поле, другой — против нас в тылу, протянувшись от Тампы до Вашингтона. Бывший руководитель, кэптен ВМС Дик Стрэттон, просидевший в «Ханой Хилтоне» 2251 день в качестве «военнопленного», учил меня, что звонок с места событий — это не прерывание ежедневной рутины; это причина ежедневной рутины.

*****

Как и для любого руководителя высшего звена, время было для меня самым ценным товаром. В моей штаб-квартире в Тампе мои сотрудники координировали планы на случай непредвиденных обстоятельств и руководили текущими операциями. Кроме того, нужно было решать непрекращающийся барабанный бой непредвиденных и незапланированных вещей. Кроме того, представителям шестидесяти стран предстояло обсуждать неотложные вопросы. У большинства из них было лишь небольшое количество войск, развернутых для ведения боевых действий или оказания поддержки в регионе, но некоторые из них несли потери впервые за целое поколение. Естественно, они хотели, чтобы их голос был услышан.

Для командира участие в коалиции — это тригонометрический уровень ведения войны. Это связано с тем, что коалиционные боевые действия отрицают то, что в военных кругах считается аксиомой: когда вы поручаете кому-либо задание или возлагаете ответственность, вы также должны предоставить ему достаточные полномочия и власть над всеми, кто выделен для выполнения этого задания. Однако в коалиции объединяются войска многих стран, и эти силы по-прежнему подчиняются своим государствам. Большинство стран, в том числе и наша, накладывают «оговорки» на действия выделяемых ими сил, то есть ограничения, которые снижают полномочия командующего коалиционными войсками над некоторыми из выделенных ему сил и средств, вплоть до отказа от их использования в определенных операциях. В такой обстановке испытанию подвергается равно как убедительность высокопоставленного командира, так и воображение его подчиненных, которые работают над определением задач, которые могут быть поставлены. Я наставлял своих американских офицеров сосредотачиваться на том, что могут сделать союзные войска, а не стонать о том, что им мешают правительства стран-союзниц или их низкий уровень подготовки.

В морской пехоте часто звучит поговорка: «Когда идешь на перестрелку, бери с собой всех друзей с оружием». Много раз сражаясь в составе коалиционных сил, я считаю, что нам нужен любой союзник, которого мы можем привлечь к борьбе. Чем больше союзников, тем лучше: от оригинальных военных решений до голоса их страны в Организации Объединенных Наций. Я никогда не бывал на переполненном поле боя, там всегда есть место для тех, кто хочет быть рядом с нами. Общаясь с молодыми генералами и адмиралами, я объяснял, что в составе коалиции я не могу предоставить им достаточно военных полномочий, чтобы отменить решение союзника. «Но, тем не менее, — объяснял я, — ваша нация ожидает от вас успеха». Ничего нового под Солнцем: это была та же проблема, с которой сталкивались герцог Мальборо и Эйзенхауэр.

*****

Один из моих предшественников в СЕНТКОМ, генерал Зинни, научил меня разбивать информацию на три категории. Первая — внутренняя, «хозяйственная» информация, которая позволяла мне действовать на опережение, например, уровень запасов боеприпасов и местонахождение кораблей. Вторая — информация для принятия решений, чтобы поддерживать ритм операций, направленный на то, чтобы наши «петли OODA» функционировали со скоростью актуальности. Третья — сигналы тревоги, так называемые «ночные приказы». Они касались критических событий, например, бедственного положения американского посольства или новой вспышки военных действий. Информация о «тревоге» должна была быть немедленно доведена до моего сведения, днем или ночью.

Разбираясь с дальнейшими действиями, я участвовал во многих встречах в Кабуле. После одной из встреч с моим многолетним другом генералом Абдулом Вардаком, министром обороны Афганистана, я тихо отозвал его в сторону.

— Ты выглядишь ужасно, совершенно измотанным, — сказал я.

Он чуть улыбнулся и оглянулся на меня — два старых солдата, воевавшие много лет.

— Ты один из тех, кто мне это говорит, — сказал он. — Знаю, что устал и стал раздражительным со своими сотрудниками.

Пока я летел домой, у меня из головы не выходил комментарий моего друга. Я был сторонником командной работы и обратной связи, но при этом постоянно уставал. Был ли я «резким» со своими сотрудниками? Какую обратную связь я поощряю? (Примечание для себя: я ничуть не застрахован от этого). Ухудшилась ли моя манера поведения? Становлюсь ли я нетерпеливым тираном, а не тренером? Чем сложнее была ситуация, тем больше мне нужно было выбирать спокойный пример, не позволяя долгим часам и злым проблемам диктовать мое поведение в отношении команды, которая делает все возможное.

Где бы я ни находился — в Тампе или за границей, — мой рабочий график включал сеансы видеоконференцсвязи, разнообразные совещания и встречи с