Ковадонга О'Ши - Феномен ZARA

После первых интервью он, как мы видели в других главах этой книги, постоянно повторял: «Самое главное – видеть ценность в людях, которые занимаются этим проектом. Их нужно любить».

Что произвело впечатление на Пабло Ислу – так это то, что укоренено в самой глубине души Амансио: его страстная безграничная любовь к компании. Эта страсть сегодня так же сильна, как и прежде, а также он полон бесконечного энтузиазма и желания делать все еще лучше. «Я должен признаться, – говорит мне Пабло, – что в течение четырех лет, что я работаю с Амансио Ортегой, я понял, что практически невозможно любить эту компанию и людей, которые ее создали, больше, чем президента. Он не только гениально действует, он передает свою любовь нам. Тебя просто наполняет это отношение, хотя снова повторю – он на голову впереди всех нас».

Я не могу сдержать улыбку, потому что буквально за несколько дней до этого, в разговоре с Амансио об Исле, он назвал его «благословение свыше». Он сказал, что очень им доволен и что Пабло кажется ему «одним из нас». С самого первого дня Пабло Исла выражал тот же живой интерес к новому магазину в Сеуле, к лучшему в Милане, тому, что находится на Витторио Эммануэле, или удивительному магазину в Саламанке – произведению искусства, так и к мастерским в маленьких деревеньках в Галисии, где заканчивали заказ на особые вещи для одной из фабрик. Кроме того, он уже знал многих сотрудников по именам и интересовался ими.

САМОЕ ГЛАВНОЕ – ВИДЕТЬ ЦЕННОСТЬ В ЛЮДЯХ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ ЭТИМ ПРОЕКТОМ. ИХ НУЖНО ЛЮБИТЬ.

Я спросила Пабло, как он принял на себя роль топ-руководителя в этой компании, которую уже давно любил издалека. Он сказал, что провел много времени, знакомясь с финансовой отчетностью, отчетами по прибыли и по убыткам, со счетами компании и т. д., чтобы стать ближе к сердцу и душе компании. Кроме того, он хотел узнать, что же заставляет этот бизнес двигаться дальше, «потому что с моей точки зрения, если ты этого не знаешь, у тебя нет шанса повести этот бизнес в будущее. Есть два аспекта ее секрета, равно важные: продукция и магазин».

Удивительно понимать, как много он узнал о моде в такой короткий период времени. «С самого начала, наблюдая за настоящими мастерами, которые у нас тут работают, я постоянно старался держаться как можно ближе к отделам маркетинга и производству, слушая и наблюдая».

«Так как вы руководите почти 4 тысячами магазинов?» – спрашиваю я. «Одна из сфер, которая требует много сил и энергии, – это анализ процесса экспансии, потому что это наше будущее. Этот процесс должен сочетаться с тем, что уже сделано: клиентский сервис и операционная система для магазинов. Это сердце Zara, как, собственно, и других сетей». В этом смысле, как стало понятно и из других интервью на этих страницах, менеджеры магазинов играют очень важную роль. «Менеджеры магазинов подобны генеральным директорам, это очень хорошая позиция. Большой магазин – сам по себе целый бизнес. Только подумайте – в некоторых магазинах больше сотни сотрудников».

Я спрашиваю его об организации магазинов с точки зрения человеческих ресурсов. «В магазине есть восемь важных игроков: босс, а также его вторые лица в каждом из трех отделов магазина, главный кассир и человек, ответственный за координацию работ с товаром. Очень важно, чтобы они попадали на эти позиции через систему внутренних повышений, это происходит во всех новооткрывающихся магазинах. Есть страны, где это невозможно из-за скорости роста компании, но если это происходит, все равно требуется долгий период обучения. Менеджеры практически всегда – коренные жители той страны, где находится магазин.

Когда магазин открыт и запущен в работу, некоторое время – от недели до трех месяцев, в зависимости от расположения и различных обстоятельств, – там действует группа поддержки. Всех постоянно держат в курсе о том, что нужно магазину. К примеру, формируется внутренний отчет по каждому открытию, и он отправляется к менеджерам в Европе, Азии или Америке, управляющему сети и мне. В отчете описываются первые впечатления о том, как идут продажи, и о развитии, аналитика состояния магазина, а также рассказ о том, были ли эти восемь ключевых фигур назначены с внутренних позиций или нет, какое обучение они уже прошли, а также какая помощь понадобилась от команды поддержки».

Мне кажется интересным проверить, принимает ли Исла взгляды Амансио относительно того, какие виды товаров отправляются в какие страны. Пабло говорит мне, что «мы не производим разные вещи для каждого города, но, конечно, нет сомнений, что магазин на улице Веласкеса в Мадриде очень отличается от магазина в каком-нибудь среднем городке. Разница появляется в зависимости от заказов, присылаемых каждым менеджером через специальные IT-программы. Это смесь интуиции, человеческого фактора в выборе покупателя и маркетинговых исследований и рационального анализа данных на основе накопленного опыта».

Относительно использования новых технологий вице-президент считает, что «как и все, что мы видим в своих домах, магазины пережили революцию в средствах коммуникации. Каждую неделю менеджеры магазинов получают видео коллекции и информацию об инновациях при помощи того, что мы называем терминалом управления магазином (SMT). Этот небольшой компьютер установлен во всех магазинах, которые получают координирующие фотографии, описания и снимки каждой вещи, чтобы их правильно разместили под определенным светом и в зависимости от других факторов».

Я говорю Исле, что кажется странным, что в компании, подобной Inditex, все позиции топ-менеджеров заняты мужчинами. «Это зависит от того, кого называть «топ-менеджерами», так как мы со своей точки зрения видим, что большинство менеджеров магазинов – женщины. Zara Home, Oysho и Uterqüe возглавляются женщинами. Также у нас есть женщины, отвечающие за отделы логистики и за отдел кадров, и половина управляющих фабриками – женщины. Помимо женщин, управляющих магазинами, большинство старшего персонала в магазинах – женщины, и это в дополнение к тому факту, что больше 80 процентов персонала компании – женщины. Сотрудники магазинов – по большей части женщины, так же как и сотрудники отделов маркетинга и дизайна. А есть еще и другие отделы».

Я говорю Пабло о достаточно деликатном вопросе: «Компания всегда платила хорошо?» – «Философия и цель компании в том, – отвечает он, – чтобы достойно вознаграждать все усилия. План – платить выше среднего для коммерческого сектора. Inditex платит хорошо и сейчас, а также сотрудники получают бонусы от продаж, о которых не нужно забывать. Но я убежден, что более важен в этом смысле наш упор на внутреннюю систему повышений, на индивидуальные возможности роста, существующие в компании.