Позывной «Хаос». Обучаясь быть лидерами - Джеймс Мэттис

принятия обоснованных домыслов за факты. Затем мы уточняли наши схемы огня и маневра. Следующим выступал офицер по снабжению. Из-за больших расстояний мы могли продвигаться вперед медленно, и его задачей было отодвинуть «кульминационную точку», когда у нас закончится топливо, вода или боеприпасы.

К удовольствию сотрудников штаба, самый красочный доклад состоялся, когда слово взял начальник связи полковник Ник Петронцио. В 2003 году Интернет и чаты только входили в обиход. Когда Ник пришел в Корпус морской пехоты, мы думали, что настоящее чудо — это общаться по радио на расстоянии десяти миль через хребет, а теперь у нас были такие устройства, как «Blue Force Tracker» — небольшой цифровой экран в автомобилях, на котором отображалось местоположение всех наших подразделений. Во время наших ночных обзоров Нику приходилось объяснять мне на языке «ворчунов» причины последних компьютерных сбоев, и после четвертой или пятой неудачной попытки он хватался за грудь и говорил: «Сэр, пожалуйста, не бросайте больше копья!» Уверен, что каждый руководитель информационной службы в мире мог бы посочувствовать Нику.

Но по сравнению с Джоном Туланом он еще легко отделался. Спали мы в маленьких палатках и Тулан имел несчастье спать в моей. После вечернего совещания я съедал сухой паек и уходил, а он работал в центре боевого управления до полуночи. Когда он, пошатываясь, возвращался в палатку, я уже вставал, чтобы просмотреть несколько сотен электронных писем, и невольно напоминал Джону, почему он дал мне прозвище «Хаос» — «У полковника есть другое исключительное решение». Каждую ночь я делился с ним своими последними предложениями, пока его невнятные ответы не превращались в храп.

Когда Джон спал, я читал книги. В «Осаде» Рассела Брэддона описывалось поражение британцев в Ираке в Первую мировую войну на той же самой территории, где мне предстояло сражаться. Конечно же, классические «Семь столпов мудрости» Т. Э. Лоуренса: мало кому из западных людей в новейшей истории удавалось достичь его уровня доверия с арабами на поле боя. Биография Гертруды Белл, которая помогла создать современный Ирак. Я снова изучил кампанию Александра Македонского в Месопотамии и «Марш к морю» Шермана — и перенял у последнего стремление всегда держать врагов на «развилке» дилеммы, — слева или справа, спереди или сзади. Моим постоянным спутником были «Размышления» Марка Аврелия, советы которого помогали мне сохранять беспристрастность на некоторых наиболее неприятных совещаниях по планированию. Я — оппортунистический ученик. Возможно, я не придумал много новых идей, но многое перенял или интегрировал у других.

*****

К январю 2003 года бóльшая часть моей дивизии прибыла в свои пункты временной дислокации в Кувейтской пустыне. Надо мной находилось три отдельных уровня командования. Генерал Томми Фрэнкс, возглавлявший Центральное командование ВС США, руководил всеми военными действиями. Находившийся под ним генерал-лейтенант сухопутных войск Дэвид Маккирнан командовал всеми наземными войсками. Под Маккирнаном находился мой непосредственный командир, генерал-лейтенант Джим Конвей, возглавлявший 1-е экспедиционное соединение морской пехоты, представлявшее собой объединенные силы ВМС, морской пехоты и британских частей, включавших в себя авиационные, тыловые и наземные боевые силы. Я командовал 1-й дивизией морской пехоты, входившей в состав наземных сил.

В целом наша сухопутная группировка была организованы вокруг трех дивизий — около шестидесяти тысяч военнослужащих, которые должны были принять на себя основную тяжесть ведения боевых действий: 3-я пехотная дивизия армии США (3-я ПД), британская 1-я бронетанковая дивизия (1-я БРТД) и моя 1-я дивизия морской пехоты, разделенная на три полковые тактические группы, один артиллерийский полк и специальные батальоны. К ним присоединялись контингенты из других стран, бригада морской пехоты и дополнительные дивизии Армии США. Вглубь западного и северного Ирака будут выведены Силы специальных операций.

Сухопутные силы получали расплывчатые указания. Это означало, что я планировал, не зная ответов на самые простые вопросы: будем ли мы идти до самого Багдада, или зайдем в Ирак только на достаточную глубину, чтобы заставить Саддама впустить обратно в страну инспекторов ООН? Эти и другие пробелы в нашем понимании заставляли нас планировать в основном в вакууме. Конечных политических замыслов мы не знали.

Моя дивизия должна была обеспечивать основное наступление коалиции силами 3-й пехотной дивизии под командованием генерал-майора Бьюфорда Блаунта. Бафф был высоким, крепким воином с теплым южным гóвором, и мы с ним сразу нашли общий язык. Вышестоящий штаб поставил перед нами задачи, согласно которым мы должны были продвигаться только на юг Ирака. Это было явная полумера, и мы с Баффом договорились, что будем продолжать наступление до Багдада, хотя у нас не было на то никакого приказа. Поскольку нам предстояло наступать бок о бок, мы обменялись двумя личными офицерами связи — умными майорами, знавшими наши боевые планы. Каждый из них служил в штабе другого, имея право напрямую звонить любому из нас. Это хорошо работало, и я был в курсе всех планов и намерений Баффа.

3-я ПД Баффа, слева от меня, и 1-я БРТД генерала Робина Бримса, справа от меня, имели отличную репутацию. Мы трое были уверены в боевом духе друг друга.

Мне все равно, насколько вы блестящи в оперативном плане; если вы не можете создать гармонию — жестокую гармонию — на поле боя, основанную на доверии между различными армейскими службами, иностранными союзными вооруженными силами и дипломатическими каналами, вам нужно вернуться домой, потому что ваше лидерство устарело.

И снова я подчеркивал, что нужно проявлять великолепие в основах. На встречах с войсками я придерживался трех «правил плоских задниц», или «FAR»: (1) «Ангел-хранитель», когда часовой располагается скрытно, чтобы внезапно поймать врага; (2) «Геометрия огня», призванная снизить потери от дружественного огня; и (3) «Единство командования» или единоначалие, означающее, что в любой группе военнослужащих кто-то является главным. Эти правила должны были подчеркнуть неослабевающее внимание к ключевым тактическим принципам, которые должны были пронизывать каждый элемент моих войск[16].

Я знал, что мне нужен единый организующий принцип, и дал командирам понять, что успех нашей операции зависит от скорости: скорость проведения операций и передвижения должна предваряться скоростью передачи информации и принятия решений. Вооруженные этим замыслом, мои войска будут пробиваться вперед прежде, чем противник успеет отреагировать. Кроме того, мы полагали, что иракцы будут использовать отравляющий газ, а в движущуюся цель попасть сложнее.

По мере приближения начала операции я был уверен в боевом духе и подготовке нашей дивизии, но мне нужно было избежать самоуспокоенности. Я еще не был убежден, что все мои командиры и важнейшие обеспечивающие подразделения в полной мере осознают сложность нашего плана и