Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

Я был в восторге от нового назначения, хотя нам предстояло покинуть Питтсфилд. Каролин хотела перейти к следующему этапу жизни. Она считала, что переезд поможет повзрослеть нашим четверым детям.

Кэти и Джон уже учились в старших классах, Энн — в девятом, а Марк — в пятом. Я работал безумно много, но у нас была дружная семья. Во время зимних каникул мы уезжали на неделю кататься на лыжах, а каждое лето на две недели арендовали дом на Кейп-Код.

Признаюсь, мне трудно было полностью отвлечься от работы во время отпуска. На Кейп-Код я пару раз в день тайком сбегал с пляжа к телефону-автомату, чтобы узнать, как идут дела в офисе. А в зимний отпуск проделывал то же самое на лыжной базе.

Тем не менее эти отпуска позволяли нам побыть вместе. Мы занимались разными видами спорта и часами играли в настольные игры. Я подзадоривал детей, чтобы игры были веселее и активнее, а когда мы возвращались домой, вырезал на деревянных табличках титулы «Лучший спортсмен», «Лучший игрок в мини-гольф» и выдавал их детям. Наверное, так я пытался копировать мамины методы воспитания. Некоторые из моих детей терпеть не могли проигрывать, совсем как я в их возрасте.

Новость о переезде их не обрадовала, что вполне естественно. Они привыкли к Питтсфилду и не хотели покидать школу и многочисленных друзей.

Впрочем, им не всегда было легко. Однажды утром мой сын Джон ехал в школьном автобусе. На остановке зашел его одноклассник и неожиданно набросился на него с кулаками. Их быстро растащили, но бедняга Джон — тогда ему было всего восемь или девять лет — не понимал, в чем дело.

Когда вечером он рассказал эту историю за ужином, я объяснил, что попросил отца того мальчика покинуть GE. Мы все очень переживали за Джона — особенно я. Этот случай запомнился мне на всю жизнь.

Я был рад смене обстановки, но мне тоже было грустно расставаться с Питтсфилдом. Чтобы сохранить какую-то связь с этим городом, перед отъездом я купил около двух гектаров недорогой земли на вершине горы. Уезжая из Питтсфилда в набитой доверху вещами машине, мы остановились в офисе местного агента по торговле недвижимостью, чтобы оформить сделку. От этого мне стало как-то легче.

Получив это повышение, я поднялся в организации на уровень руководителя сектора. Иерархическая лестница в GE была весьма причудливой, как государственный чиновничий аппарат, с 29 уровнями и десятками должностей: от руководителя лаборатории до руководителя отделения, подсекции, секции и отдела, а затем — подразделения и группы. Руководители секторов находились на 27-м уровне — всего в двух шагах от 29-го, который занимал Редж.

Так я стал кандидатом на место Реджа. Я радовался новым возможностям, но не был уверен, что бюрократия Фэрфилда нормально воспримет мой стиль работы.

Глава 6

В океане большого бизнеса

Ранним декабрьским утром 1977 года я проехал мимо охранника у парадных ворот штаб-квартиры GE в Фэрфилде, заехал в подземный гараж, припарковался на свободном месте, поднялся на третий этаж западного здания и вошел в угловой кабинет со стеклянной дверью. На другом конце коридора был расположен кабинет Реджа Джонса, председателя совета директоров.

В штаб-квартире царила сдержанная атмосфера, холодная и неприветливая. В ней работали сотни людей, и знал я далеко не всех. Рубен Гутофф, когда-то убедивший меня остаться в GE, уже ушел из компании за два года до того — в конце 1975-го. У меня не было секретаря, мне выделили лишь трех менеджеров, которые до этого подчинялись одному из моих главных соперников в соревновании за место Реджа.

Пока что я встретил только два знакомых дружелюбных лица. Главным технологом здесь работал Чарли Рид, оказавший мне большую поддержку, когда по моей вине произошел взрыв на заводе в Питтсфилде. А в отделе стратегического планирования я встретил Майка Аллена, бывшего консультанта McKinsey, с которым я познакомился еще в отделении пластмасс. Но каждый из них был поглощен своей собственной работой.

Мое одиночество усугубила еще и потеря давнего соратника и близкого друга. В 1976 году от рака легких умер Герм Вайсе. Долгое время он оставался для меня единственным связующим звеном с верхушкой корпорации. Герм в последний раз проявил свою поддержку в июле, пройдя со мной три лунки во время игры совета директоров в гольф. А через шесть недель — в сентябре 1976 года — он умер. Потом я узнал, что в один из последних дней он попросил Реджа проследить за мной: «Этот человек далеко пойдет».

Мне было очень одиноко. Я чувствовал себя даже не маленькой рыбкой в большом пруду, а мальком в океане. Конечно, я многократно бывал в Фэрфилде и до этого, но, закончив презентацию бизнес-плана или подав заявку на выделение средств на строительство нового завода, всегда с облегчением возвращался в Питтсфилд.

Но в этот раз, конечно, все было иначе. Я переехал в Фэрфилд надолго.

Я уже не мог ходить в офис в свитере и джинсах и работать с пятью близкими друзьями. Здесь близкие отношения с коллегами и подчиненными считались нарушением внутренних правил.

Я, привыкший к «семейным» отношениям в офисе, попал в сугубо профессиональную, деловую атмосферу и остро ощущал свое одиночество. К тому же первые четыре месяца мне пришлось жить «на чемоданах» в гостинице, пока Каролин с детьми готовилась к переезду в наш новый дом. Впрочем, и в этом положении нашлись свои плюсы: например, я смог с головой уйти в новую работу.

Я стал одним из пяти руководителей секторов и автоматически вошел в список претендентов на место Реджа. Моими коллегами стали Джон Берлингейм — физик, руководитель международного сектора; Эд Худ, инженер-атомщик, управлявший сектором технической продукции и обслуживания; Стэн Голт — ветеран направления бытовой техники, возглавивший промышленный сектор; и, наконец, Том Вандерслайс, руководитель сектора энергетических систем.

В список претендентов также входили финансовый директор GE Эл Уэй и Боб Фредерик — старший вице-президент по стратегическому планированию.

Редж создал в компании сектора и назначил их руководителей, чтобы проверить, как потенциальные преемники справятся с новыми для себя задачами. Мне достались потребительские товары и услуги — единственный из существующих секторов, который Редж создал годом раньше, чтобы испытать эту идею на практике. Это была группа направлений с доходом в $4,2 млрд., что составляло около 20 % общих продаж компании. В группу входила крупная бытовая техника, кондиционеры, осветительное оборудование, мелкая бытовая техника и аудио-техника, телевизионные приемники, а также телевизионные каналы, радиостанции и финансовое подразделение GE Credit.