Магистрали жизни - Пётр Фёдорович Кривонос

Паровозники, выступая на собрании, с любовью и уважением рассказывали о делах ветерана. Взволнованный юбиляр тепло поблагодарил товарищей за внимание и заверил их в том, что наездит еще не одну тысячу километров, подготовит десять машинистов и в дальнейшем будет помогать тем, кто не имеет опыта…

Железнодорожный транспорт развивался ускоренными, бурными темпами. Возрастала потребность в квалифицированных специалистах — паровозниках, диспетчерах, ремонтниках. Все острее не хватало и руководящих кадров. Поэтому партийные органы, Наркомат путей сообщения отбирали из числа передовых железнодорожников людей наиболее энергичных, смекалистых, преданных делу партии, таких, которым можно было доверить ответственные должности.

В начале апреля 1937 года меня вызвали в Наркомат путей сообщения на совещание работников паровозного хозяйства. Там я узнал, что подготовлен приказ о моем назначении начальником депо Славянск.

Конечно, я волновался: справлюсь ли с обязанностями руководителя, смогу ли оправдать высокое доверие партии? Я — рядовой машинист, не имеющий еще, по сути, необходимого жизненного опыта. Руководить депо куда сложнее, чем своей строенной паровозной бригадой. Придется возглавить большой коллектив — две тысячи человек. Но меня в Наркомате подбодрили, дали много ценных советов, обещали всячески помогать.

Я понимал, что, пожалуй, самым трудным будет найти правильную линию в отношениях с людьми, которые вчера еще были моими товарищами, а теперь стали подчиненными. Это я почувствовал сразу, в первые же дни работы на новой должности. Были на первых порах и ошибки, и неудачи. Но стать именно таким хозяйственником, которые были нужны тогда стране, мне помогла партийная организация, руководители отделения и дороги.

Как и советовали в Наркомате, я начал с детального изучения хозяйства, экономики и финансового положения предприятия, а встретив трудности, советовался с опытными паровозниками, специалистами. В нашем депо трудился дружный умелый коллектив, однако некоторые участки надо было укрепить опытными руководителями. За годы работы на паровозе я хорошо изучил наших людей и теперь размышлял над тем, что и кому можно доверить. Вопросы расстановки и использования кадров решал вместе с партийной и профсоюзной организациями.

Мастером цеха подъемочного ремонта был назначен бригадир Никифоров — принципиальный человек, отличный знаток паровозного дела. Его место занял слесарь Скляров — тоже опытный авторитетный рабочий. Цех текущего ремонта доверили машинисту Орлянскому, который хорошо знал организацию ремонта локомотивов. Мастером подсобного цеха стал Малолетний — энергичный, способный организатор. За короткое время мы выдвинули на руководящие должности много кадровых рабочих. Разумеется, руководство депо, партийная организация оказывали им энергичную помощь. Однажды зашел я в цех к мастеру Малолетнему. Обстоятельства сложились так, что станочники здесь не успевали выполнять заявки ремонтников, часто задерживали их заказы. Стоит паровоз на подъемочном ремонте, согласно графика под него уже надо подкатывать колеса, а они еще ждут обточки. Вскоре я выяснил, почему так происходит. Каждый токарь работает на двух станках. Пока на одном из них он устанавливает новую колесную пару и регулирует суппорт, другой станок работает на пониженной скорости. В это время рабочий не может контролировать процесс обточки.

— Не лучше ли вернуться к старому, — размышлял Малолетний, — чтобы токарь, как и раньше, работал на одном станке.

— Нет, так не годится, — возразил я. Нагрузка рабочего будет недостаточной. Поступим иначе. Дадим этому станочнику ученика. Пусть он помогает следить за обточкой бандажей и в то же время учится токарному делу.

Так и сделали. Благодаря этому бандажное отделение стало работать в должном ритме.

Мы не раз думали над тем, как развить у людей инициативу, сделать их труд более творческим, интересным. Жизнь подсказала: чтобы достичь этого, надо энергично и своевременно поддерживать каждую ценную мысль, рационализаторское предложение. Сама жизнь требовала развития творческой инициативы, возбуждая в людях дух поиска, стремления к новому.

Началось, как это всегда бывает в таких случаях, с небольшого казалось бы почина.

Во время подкатывания колесных пар под паровоз, слесари много усилий затрачивали для того, чтобы удерживать буксы в нужном положении. К этой работе привлекали почти всю бригаду. И вот слесарь Титов сконструировал специальную тумбочку-домкрат. Ее изготовили, испытали. Приспособление действовало безотказно. Титов получил премию. О его изобретении мы рассказали на собрании, призвали брать с него пример. Мастера, бригадиры, коммунисты в цехах стали будить в людях рационализаторскую мысль. И вот у нас появились рационализаторы. Началось новаторское движение. Слесарь Диденко, например, разработал приспособление, которое обеспечивало полную точность разметки и сверления отверстий. Слесарь Кривошеев изготовил комбинированное сверло для отверстий плавающих втулок.

Дельные, интересные предложения, мысли, советы посыпались со всех сторон. Рабочие в цехах и депо подходили ко мне со своими эскизами, чертежами, расчетами, просили консультации, помощи. И никто из них не мог пожаловаться на недостаточное внимание к себе или несвоевременную поддержку со стороны руководства, партийной организации.

Творческий поход в депо разгорался все сильнее, воплощалась в жизнь рационализаторская и изобретательская мысль. И это давало отрадные результаты. Они измерялись не только количеством разных приборов, устройств, механизмов, сконструированных и изготовленных нашими новаторами. Люди по-другому относились к труду, а это главное. Они заботились о качестве каждой операции, ибо дорожили честью коллектива.

Коренные изменения морального климата в рабочей среде положительно повлияли на деятельность всего депо. Партийная организация и руководство предприятия придавали особое значение воспитанию рабочих в духе бережного отношения к народному добру. Однажды я обратил внимание на то, что цеха и тракционные пути замусорены грязной ветошью и тряпками. К тому же кто-то из машинистов пожаловался на то, что в кладовой выдают очень мало керосина и ветоши для обтирки паровозов. Заглянул я в кладовую.

— Почему, — интересуюсь, — недовольны машинисты?

— Разве на них напасешься, — ответил кладовщик. — Только привезу со склада материал, смотришь, за несколько дней все растащили.

— А нормы расхода?

— Норм не существует. Даю каждому понемногу…

В тот же день мы разработали нормы и установили контроль за их выполнением.

Позже как-то я обнаружил в ящиках для металлолома, которые стояли в цехах, много пригодных к делу тормозных колодок, сцепных приборов, поршневых колец. Оказалось, что во время уборки цехов в эти ящики складывают все, что попадает под руку. Потом приходит грузовик и все это вывозят на базу вторчермета.

Пришлось издать приказ о том, что непригодные детали и материалы отныне будут сдавать в металлолом только мастера цехов. Они же отвечают за правильное использование и хранение материальных ценностей, за порядок в производственных помещениях.

Конечно, этим приказом борьба за экономию и бережливость не завершалась, а наоборот, только