Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

Он, как и я, любил играть в гольф, острить и делать ставки на результаты воскресных футбольных матчей; я относился к нему с большой симпатией. Герм взял меня под свое крыло: он стал не просто моим начальником, а союзником и другом. (Мне часто встречались такие наставники. Я не искал замену отцу, но на моем пути то и дело оказывались хорошие люди, готовые меня поддержать.)

Обычно я с радостью ждал встречи с Гермом, но в тот раз ехал к нему с опаской: я собирался попросить его оставить меня в Питтсфилде. Я убеждал его, что основную часть времени мне все равно придется проводить на местах — в отделениях, которыми я буду руководить, и пообещал, что ни разу не опоздаю на ежемесячные совещания в центральном офисе.

Наконец Герм согласился — может, он решил дать мне поблажку или просто был в добродушном настроении. На радостях я чуть было не расцеловал его и быстро распрощался, чтобы он не успел передумать или сообщить о своем решении Реджу. Я был уверен, что Редж ожидает моего переезда в центральный офис. Действительно, он был потрясен тем, что Герм позволил мне остаться в Питтсфилде.

Из своего старого кабинета на Пластикс-авеню я перебрался с пятью подчиненными в офис на втором этаже отеля Berkshire Hilton в Питтсфилде. За следующие пять лет я ни разу не нарушил данное Герму обещание не пропускать совещания. Если прогноз указывал на возможность нелетной погоды, я вылетал на встречу вечером накануне. А если погода ухудшалась внезапно, я прыгал в машину в пять часов утра и гнал в Нью-Йорк, чтобы успеть к началу встречи.

На то время новая должность стала для меня лучшей за всю карьеру. Руководя рядом направлений с общими продажами в $2 млрд., я смог испробовать и применить полученный опыт и знания. В химико-металлургическом подразделении, включавшем в себя направление пластмасс, наблюдался уверенный рост. Направление комплектующих для бытовой техники производило ряд моторов и прочих компонентов с хорошей прибылью, но половину его продукции покупала сама компания. Отделение электронных компонентов выпускало неоднородный ассортимент — от полупроводников до трубок для телевизоров и конденсаторов. Некоторые из этих продуктов продавались хорошо; другие приносили убытки. Хорошим потенциалом обладало медицинское направление, которое продавало главным образом рентгеновскую аппаратуру, но в 1973 году оно было убыточным.

Новая должность дала мне возможность создать новую команду. Я собрал в ней умных, находчивых людей с практическим опытом; они прекрасно дополняли друг друга благодаря знаниям в разных областях: финансах, HR, стратегии и юриспруденции. После нескольких лет, когда центральный офис навязывал мне далеко не лучших кандидатов, я наконец получил от него двух сильных руководителей — Тома Торсена и Ральфа Хабрегсена.

Том стал финансовым директором группы. Это был исключительно умный, красивый, любящий веселье человек и серьезный бизнесмен. А Ральф — HR-директор — на первый взгляд не слишком располагал к себе. Этот человек с суровым, изборожденным морщинами лицом выкуривал сигары до конца, повсюду разбрасывая пепел. Ему не хватало организованности, и он часто просиживал за работой всю ночь, чтобы закончить материалы для наших презентаций в центральном офисе. Но у Ральфа было непревзойденное чутье на людей.

Директора по стратегическому планированию я искал вне компании и нашел Грега Лимандта из Booz Allen & Hamilton. Потом я привлек еще много умных людей из отрасли консалтинга. Грег любил необычные решения и всегда подвергал сомнению традиционный ход рассуждений.

И наконец, на должность главного юрисконсульта группы я перевел из химико-металлургического подразделения Арта Пуччини. Этот уроженец Бруклина с дипломами по фармацевтике и юриспруденции, проработавший в GE всего несколько лет, обладал прекрасным сочетанием ума и практической хватки.

Моя команда состояла из очень разных людей; кто-то успел поработать в GE, кто-то пришел со стороны. Но всех нас объединял открытый стиль общения — без претензий и формальностей.

Взяв нескольких помощников, наша группа переехала в офис площадью 335 кв. м в отеле Hilton. Вдали от бдительного ока начальников из центрального офиса мы ходили на работу в свитерах и джинсах и перекрикивались через открытые двери кабинетов. В офисе царила атмосфера студенческого общежития.

В пятницу вечером мы часто ходили в бар на крыше отеля и обсуждали события недели за пивом. Разговор начинался в половине седьмого, а через два часа приходили наши жены. Правда, их не особенно увлекал наш разговор о работе, но они не жаловались. Их многое связывало, и они подружились. Мы часто отдыхали в выходные семьями — вместе ужинали в субботу вечером или устраивали вечеринки в воскресенье.

Мы здорово проводили время и к тому же получали за это деньги!

Работали мы в основном на местах, оценивая людей и стратегии. К моей большой радости, нам позволили арендовать реактивный самолет Citation, чтобы было легче посещать разные отделения.

Но Каролин не разделила моего восторга. «Какой ты глупый, Джек, — сказала она. — Тебе дали этот самолет, чтобы ты заработался до смерти».

В чем-то она была права. Мы часто уезжали в понедельник утром, а возвращались лишь в пятницу вечером. Мы посещали Форт-Уэйн, Милуоки и Колумбус, словно города по соседству. Я уверен, что местные менеджеры иногда думали: «Опять их черт принес!» Мы проводили многочасовые встречи, по косточкам разбирая все вопросы. Некоторые с удовольствием участвовали в этих сессиях, называя их полезными интеллектуальными дуэлями; но я уверен, что кое-кто шел на них как на удаление зуба.

Мы пользовались выгодным сочетанием ресурсов крупной компании с атмосферой «семейного бизнеса», которую я создавал еще с первых лет работы в отделении пластмасс. Я руководил подразделениями, расположенными в разных точках мира. Пытаясь проследить за ними всеми, я еще глубже осознал, насколько мой успех будет зависеть от правильного выбора менеджеров. Важность этого вопроса я понял, еще работая в отделении пластмасс, и не раз потом убеждался: хороший руководитель способен кардинально изменить судьбу своего бизнеса.

Учиться искусству найма приходилось на собственных ошибках. Смешно вспоминать, насколько большой была разница в качестве первых сотрудников, которых я нанял. Тогда я часто судил о кандидатах по их внешнему виду и произведенному впечатлению. На маркетинговые должности я иногда нанимал привлекательных людей с хорошо подвешенным языком. Одни из них оправдывали ожидания, а другие оказывались пустышками в красивой оболочке.

Этим список моих промахов не ограничивался. Когда я начал нанимать людей в Азии, то, не зная японского и почти не разбираясь в местной культуре, я прибегнул к лежавшему на поверхности решению: нанимал тех, кто хорошо говорил по-английски. Я не сразу понял, что это, мягко говоря, не самая удачная идея.